互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)金融的始作俑者，依靠對自身生態(tài)圈的全盤掌握，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在自己的一畝三分地里玩金融已是駕輕就熟。但是一畝三分的面積畢竟太小，加上經常受到政策的掣肘，導致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直玩的很憋屈，具有強烈的擴張沖動。擴張的方向當然是朝外，朝向傳統(tǒng)金融機構的腹地。以阿里為例，無論是一直懸而未決的“信用支付”還是神神秘秘的“電商銀行”都體現(xiàn)了這一沖動。

傳統(tǒng)金融機構對于互聯(lián)網(wǎng)金融的觀望態(tài)度一向明顯。但是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小步快跑的進逼之下，很多金融機構坐不住了。值得注意的是，金融大佬們理解互聯(lián)網(wǎng)金融并沒有多大的困難。無論是平安馬明哲的“海量、高頻”，還是民生銀行的“小微戰(zhàn)略”，抑或最近興業(yè)李仁杰講的“屌絲金融”，他們非常明白互聯(lián)網(wǎng)金融的痛點在哪里。因而他們的方向是向下，即深挖零售市場。

兩種金融的殊途同歸

銀行的傳統(tǒng)零售業(yè)務側重于消費者金融，例如信用卡、個人理財?shù)龋ㄟ@也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想搶的地盤）。但這塊一般不是銀行業(yè)務的重心，其重心大多放在非零售業(yè)務——吸儲與放貸上。在放貸方面，銀行偏愛大客戶，大客戶的借款額高，可有效攤低各項服務和風控成本，因此銀行對大客戶格外重視，對小微客戶格外忽略。這構成了人們痛恨銀行的重要原因，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠揭竿而起的基礎——那些銀行不愿意服務的小微客戶，成為互聯(lián)網(wǎng)金融的首要目標群體。現(xiàn)在銀行業(yè)開始認真殺向“小微客戶”和“零售業(yè)務”，他們與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)殊途同歸，共同面對的是金融產品的“長尾市場”問題。

占領長尾的關鍵在于成本

銀行服務的大客戶屬于28定律里“頭部”的20%，這20%的VIP占有80%的金融需求量，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭取的小微客戶屬于28定律里80%的“長尾”，人多、錢少。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠服務這些小微客戶的關鍵在于它有降低成本的高招：例如生態(tài)鏈的控制權和自動化（半自動化）處理技術。前者使得客戶的違約成本極高（例如：欠錢就封店）并為后者提供了充足的數(shù)據(jù)，后者使得每筆貸款的操作成本極低。因而盡管每個小微客戶的油水都很少，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)付出的服務成本更低，它依然能夠賺到錢，使得對于小微客戶的服務具有可持續(xù)性，而不是賠本賺吆喝。

然而，降低長尾市場的服務成本并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特權，像國開行的“以統(tǒng)一的標準模式解決千家萬戶的共性問題”，像民生銀行的“一圈兩鏈”，都是以批發(fā)的方式做零售，通過批量操作的方式，同樣能夠降低服務成本，獲得可持續(xù)收益。因此，是否采用互聯(lián)網(wǎng)手段解決長尾問題并不是關鍵，關鍵是敢于面對這一貧瘠的“利基”市場，摸索出行之有效的方法，這才是真正的互聯(lián)網(wǎng)精神。

金融長尾市場的價值與意義

金融長尾市場包含大量“微不足道”的用戶和需求，對該市場的關注意味著這些此前無法享受金融服務的人也開始擁有獲取服務的潛在機會，具有典型的普惠意義。

而金融由只關注20%的共性需求到開始關注80%的個性需求，說明我國的金融行業(yè)開始由粗放式發(fā)展向集約式發(fā)展過渡，這一轉折可類比于電子商務對于物流業(yè)、制造業(yè)的改造。依靠創(chuàng)新性思維和技術創(chuàng)造增量市場、人氣和效益雙豐收是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給傳統(tǒng)金融行業(yè)上的最重要一課。而現(xiàn)在看來，互聯(lián)網(wǎng)金融最大的貢獻就是它催發(fā)并促進了這一發(fā)展模式的轉變。

這一切，源于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對金融長尾市場的發(fā)掘，是創(chuàng)新、平等、普惠等互聯(lián)網(wǎng)精神在金融領域的投射。擁抱了這些精神的金融即可稱為互聯(lián)網(wǎng)金融，而不必拘泥于它的主體是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)金融機構。至于未來屬于誰，我們無法定論，但是存在這樣的可能：二者逐漸合流，最終融為一體，就像著名的公孫止與裘千尺一樣，“你身中有我，我身中有你，再也拆分不開”。

已有的長尾市場解決模式

總結起來，目前已知的長尾市場處理方法（不局限于互聯(lián)網(wǎng)金融）有：用戶自助式：典型的就是谷歌的廣告系統(tǒng)以及電子商務的自助下單、P2P借貸、眾籌、金融產品的網(wǎng)上銷售等，用戶自己設定所需要的服務、要銷售/購買的產品，平臺的客戶維護成本極低。該模式的挑戰(zhàn)在于能否設計出適合用戶使用的自助系統(tǒng)；數(shù)據(jù)處理式：服務提供商依托用戶數(shù)據(jù)建立相關模型，自動或半自動的響應用戶請求，降低服務成本，典型的例子包括自動理財規(guī)劃網(wǎng)站和阿里小貸。該模式的挑戰(zhàn)在于能否提煉出準確的模型從而降低人工介入程度；批處理式：通過對長尾市場的細分，集中于細分市場之中的共性需求，“以批發(fā)的方式做零售”降低零售成本，典型的例子包括C2B、網(wǎng)上分銷和前述國開行、民生銀行的案例。該模式的主要挑戰(zhàn)在于是否足夠了解市場和行業(yè)，是否能夠抓住個性中的共性。

或許有些人認為用戶體驗才是占領長尾市場的關鍵。用戶體驗確實很重要，但它也只是降低成本的一個方法，首先吸引用戶來用，然后吸引海量用戶高頻的用，積沙成塔，企業(yè)才能從用戶身上賺到足夠的錢。用戶體驗可以說是長尾市場的第一道門檻，但它只是手段，不是目的。

長尾市場的顛覆性前景

運用技術和組織手段的革新占領長尾市場，確實存在可能性，也已有眾多案例。但是長尾市場是否能夠成為主流，或者說長尾市場能否顛覆“頭部”市場，卻還沒有確切的答案。舉例來說，亞馬遜網(wǎng)絡書店的圖書銷售額中有四分之一來自排名10萬以后的書籍。四分之一的比例當然不小，但是比起來前面的四分之三來也不過如此。假如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搶占了四分之一的金融市場（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)恐怕作夢都會笑醒吧），而剩下的四分之三還牢牢的握在傳統(tǒng)金融機構手里，那很難說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠真正改變銀行。

所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搶來大量的長尾用戶只能視為互聯(lián)網(wǎng)金融第一步（目前這一步也僅是剛剛開始），能否把那些VIP們逐步分化、乃至拉下互聯(lián)網(wǎng)金融的渾水，才是具有決定性意義的戰(zhàn)役。這場戰(zhàn)役的爆發(fā)之日尚早，但可以預期：傳統(tǒng)金融機構對待VIP金融絕不會像對待小微金融那樣漫不經心。而諸多金融機構紛紛開始布局互聯(lián)網(wǎng)金融，一方面是要與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪小微市場，另一方面也未嘗不是構建自己的護城河，師夷之長以制夷，確保自己在面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的真正威脅時具備反擊能力。