蘇寧作為傳統企業電商轉型的佼佼者，蘇寧電商的路光明卻荊棘叢生，其所面臨的問題也是傳統行業電商轉型的集體困局。今天我們已經再也沒見蘇寧去宣傳曾經引以為豪的所謂線上線下同價策略了，同樣，蘇寧易購網站也開始進行戰線收縮，在版面上更加聚焦于自己所擅長的3C和母嬰領域。

營銷策略的改變其實很簡單，但更難的是經營理念的改變，這涉及到一個企業的基因。如果電商是嫁接在原來傳統業務之上的分支，那它身上流淌的永遠都是傳統企業的血液，也就不能指望他能結出不一樣的果實。傳統企業在線下經營的是空間，你的品牌、供應鏈和產業鏈、店面數量等都是你的優勢，但到了互聯網，玩法卻完全不一樣了，沒有了空間概念，經營的是互聯網客戶的時間，即如何讓客戶愿意在你的電商平臺上花時間。在互聯網，你原來的優勢其實未必是優勢，如果還在抱殘守缺，用傳統企業線下的那一套玩法基本上注定電商之路曲折艱難。

如果把傳統渠道比喻成右手，電商比喻成左手，做電商其實就是左手打右手，左右手互博是很痛的事，很多傳統企業往往因為害怕痛苦而選擇了以和為貴的做法，最終錯失了發展先機。電商要想突破，注定要來一場自我顛覆的革命。這個革命的內涵包括：

一是革老板思維。

老板是企業的最終決策者，老板的思維境界和格局決定著傳統企業電商的成長高度。很多傳統企業老板嘴上嚷著說要重視電商，要重金投入，在行動上卻是另一套。外行人管內行人、傳統企業出身的人管做電商的一批人、把電商當成清理庫存通路、殘品次品都往電商渠道里丟、優先傳統渠道供應鏈保障等等，諸如此類案例比比皆是。在傳統企業電商轉型中，視野格局如在蘇寧張近東和尚品宅配李連柱的并不多見。蘇寧無疑是傳統企業中電商革命最徹底的企業之一。而尚品宅配則是從2009年就布局家居電商，成立獨立的新居網進行運營。

二是革組織架構。

傳統企業臃腫森嚴的組織架構是制約電商發展的組織瓶頸，做電商應該是扁平化的高效架構，你把電商當成企業的其中一個部門最后的結果就是它只能為你創造一個部門的價值。在蘇寧在去年的組織架構中，蘇寧易購是以獨立企業經營方式在運營。而由于去年整體運營效果未達到理想狀態，到了今年，蘇寧易購不再獨立運作，各地區公司既要負責門店運營，也要承擔易購在本地區的銷售業績，避免線上線下左右手互博。對于蘇寧新的架構，筆者持保留意見。做電商其實就是需要左右手互博，需要獨立運營給予電商更大的自主空間，一家企業如果內部都沒有競爭，如何談面對外部競爭？而且這種競爭未必是件壞事，可以共同把市場份額做大。讓各地公司負責蘇寧易購的銷售業績并不靠譜，這涉及到各公司的執行力問題，容易走樣變形。在組織架構上，蘇寧應該學學尚品宅配，獨立運營本身沒有問題，關鍵在于是否選對人，是否給到電商足夠的資源支持。

三是革管理模式。

圖有一顆電商的外衣卻行為模式不變談電商發展只是癡人說夢。很多傳統企業的管理都是軍事化管理，強調權威和等級。其實看一家公司是否真的是做電商的，就看他們上班穿什么衣服，但凡上班必須穿西裝打領帶又是喊口號又是誓師大會的，一定是把電商團隊當傳統企業團隊來帶的，這樣的傳統企業不在少數。還有一點能看出電商企業跟傳統企業的區別，那就是上班時間，以筆者多年的電商從業經驗來看，真正干電商的都是苦逼活，周六上班或晚上加班一定是常態，一周五天制還準時上下班的電商企業那基本上可以斷定不是玩電商的。如果你知道樂峰網的人都是如此安逸一周五天制還準時下班就知道為什么它們能最后落下個被低價收購的慘狀了。

四是革運營策略。

在營銷策略上，傳統企業在線下的營銷傳播往往強調的是品牌的廣度，而做電商需要的則是傳播的深度，或者說是精準度。漫天撒網式的傳播早已經不適宜電商的發展。在IT運營策略上，實際上在整個電商角色中，IT技術的角色越來越重要，需要更加靈活開發，遠非傳統零售渠道的IT系統所能支撐。傳統企業在電商轉型中往往都不愿意拋棄原有的IT架構，像蘇寧選擇的就是IBM這種笨象級的技術合作伙伴。電商企業的IT架構更建議自身的需要獨立開發，而不是找第三方技術合作伙伴。

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