ERP系統實施中的可行性研究以及實施問題研究

　　項目成員能夠按照ERP實施步驟預料實施結果與計劃的吻合程度，促進企業針對實施標準進行持續的過程改進，提高ERP軟件實施的質量，促進企業管理模式的更新，使得企業按時、按預算、按效果地完成ERP管理工程。

　　分析ERP系統以及實施問題

　　由于ERP系統涉及到企業資源和計算機，而且涉及到企業財務應收應付流程、發貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產單發放流程、盤點流程、領料與出庫流程中企業的深層業務活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監控。這要求企業既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現，同時還要對實施本身的管理變革進行監控，以典型的流程和單據來驅動項目的開展。

　　我國企業由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經驗，因此很難對實施質量進行把關。通過對多家MRPII/ERP應用企業的實地調查研究，發現當今我國企業實施ERP系統存在以下幾個問題：

　　1、 新名詞不斷沖擊企業主，這樣就給企業主設置了較高的ERP心理門檻。

　　由于ERP系統是一個綜合性的系統，從ERP供應商、ERP咨詢公司、企業ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統及其實施，而且涉及到經濟利益和商業機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實施方法的研究有難度。

　　此外，新名詞不斷沖擊企業主，這樣就給企業主設置了較高的ERP心理門檻。心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

　　2、符合或貼近我國企業實施ERP項目的實際需求和定制過程。

　　國外ERP軟件公司實施方法非常細致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執行過程中由于企業發展快、實施顧問水平有高有低、企業管理水平的低落和人員素質不高、實施經費不足、培訓不力等眾多因素使得項目執行中不能按照規定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。

　　3、 國內眾多ERP軟件公司內部管理的薄弱和對ERP實施中的管理問題不重視。

　　有的小型ERP軟件商沒有充分理解實施方法和項目管理方法的作用和地位，甚至認為ERP實施和項目管理是一個概念。

　　還有某些ERP軟件商設立了自己的ERP實施方法，但是由于企業內部培訓不足和實施能手缺乏，對于項目實施過程中的關鍵業務活動沒有落實，尤其是對企業新舊業務流程的對比缺乏詳細的描述，ERP實施變成了主要是對軟件的技術支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數據初始化、上線等生命周期中的后續階段進行處理，導致項目變成了軟件實施，而沒有針對管理進行變革，實施的風險增加，稍有不慎就導致ERP項目的失敗。

　　4、企業不能深入了解具體的ERP實施方法和具體實施活動。

　　通過了解中外ERP實施方法在不同行、不同規模的企業的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進企業加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業采用工程管理的方法和項目監督的機制來如期完成項目。

　　5、ERP的實施缺少一把手的參與與有力支持，使項目的進行缺少推動力。

　　這是普遍性比較強的問題，經常聽業界的同行強調ERP是所謂的一把手工程。發生所謂的高層領導不重視，沒有有力支持的問題，個人認為原因還是沒有找到正確的執行支持者。ERP解決的是企業內部的資源管理問題，企業的最高決策者往往關心的是企業的外部市場環境、銷售增長等。對于內部的資源問題，負責的往往是常務副總，或者生產副總，對于以生產為核心競爭能力的加工型企業，負責的仍然是企業的最高管理者。因此理順企業內部的人脈關系，發揮資源的有效作用，是企業在實施ERP過程中首要解決的問題。

　　ERP實施中的可行性研究

　　由于ERP實施是對軟件開發、管理咨詢、企業變革等智力活動的生產，同樣可以把單件小批量的生產模式通過生產過程的標準化和質量控制而提高生產能力。也就是說，可以通過對ERP實施過程的透明化、規范化和運行的強制化得到可重復的實施效果。

　　ERP實施過程中的實施能力是可以通過成熟的實施過程、可驗證的努力而得到預期的實施效果，而且可以對實施過程中關鍵活動領域的質量控制的深淺不同對ERP實施進行分級評估。

　　1、ERP實施成功因素分析

　　ERP實施能力成熟度模型的提出借鑒了近年來國內外ERP實施的成功因素分析方法。

　　首先，對國外學者提出的"企業實施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程"進行了揚棄。

　　其次，對近兩年來國外學者引入社會學領域的變革管理并且研究企業文化、社會文化對實施ERP的影響進行了分析。

　　最后，對我國近兩年眾多企業的ERP實施的成功因素進行了歸納，對從ERP應用企業角度、從ERP軟件商角度、從ERP咨詢公司角度總結的ERP實施經驗和失敗教訓進行了提煉。

　　2、ERP實施過程的管理

　　ERP實施過程是軟件實施過程為主線，而且是眾多成功因素動態作用的過程。ERP軟件實施都是質量管理的范疇，而且可以對ERP實施的關鍵活動和關鍵領域進行類比，因此，ERP實施的能力成熟度模必須從軟件開發和項目管理兩個角度來動態控制ERP實施的質量。

　　3、ERP實施的能力成熟度模型

　　類似于軟件能力成熟度模型，ERP實施的能力成熟度模型主要用來評估ERP應用企業、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實施能力和改進ERP實施質量的管理方法，目的是幫助實施各方對ERP實施工程的關鍵活動進行管理和質量改進，保證按時、不超預算地完成ERP項目。

　　建立ERP實施過程模型

　　ERP實施過程復雜，牽涉到的人員角色比較多，因此，本文從項目管理、數據管理、方案管理、培訓管理、技術管理等五個方面分析實施過程中的活動，建立ERP實施過程模型。

　　ERP實施項目管理活動是指在項目過程中控制項目進度和成本，保證能夠按時提供給客戶符合需求的高質量產品而進行的活動。項目管理活動的內容包括:項目計劃管理、項目組織管理、項目質量管理、項目風險管理、項目成本管理等。

　　ERP實施過程中，數據管理工作是關系到系統能否成功實施的關鍵。按照ERP實施的生命周期，數據管理包括:數據識別、數據標準化、基礎數據整理、原型測試數據整理、數據遷移、數據清理、數據檢驗等活動。

　　方案管理是在項目實施的初期根據需求定義項目目標，然后根據企業現行業務流程分析結果，制定出合理的客戶方案予以實施，并將實施的案例進行分析歸檔，作為實施知識庫中的實施案例指導今后的實施工作。方案管理層的主要實施活動包括:業務流程描述、過程差異分析、標準組件選擇安裝、新流程的開發及交付、系統方案的評價與歸檔等。

　　ERP實施過程中存在大量的培訓工作，從培訓管理層面看，ERP實施階段的主要活動包括:培訓計劃制定、中高層領導培訓、系統管理員培訓、核心操作組培訓、二次開發培訓和最終用戶培訓等。

　　技術管理主要從系統運行環境的角度分析ERP實施過程中的活動，主要活動包括:系統實施平臺和環境的確定、系統安裝配置、培訓環境的建立、系統測試環境的建立、最終運行環境的建立和驗收。

　　ERP實施的初級階段

　　ERP實施的初始級是定義了ERP系統的輸入、輸出和實施范圍，即知道要買ERP系統的模塊、要實施哪些模塊，而怎么實施、ERP模塊里到底有什么不知道，實施過程是個黑箱，理由是"這不是買白菜蘿卜可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試?"。因此，初始級的ERP實施項目處于未加詳細定義的無序過程中，系統的實施進度、預算、ERP功能、ERP實施的質量不可預測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷于編程和二次開發的陷阱里。初始級別的ERP實施是混亂的，這主要表現在五個關鍵活動領域"ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織"的能力成熟度都不高，前期準備工作不充分導致后續工作難以展開。

　　首先，企業在實施前準備上的問題。

　　初始級的企業雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業做什么就購買了ERP系統，因此，ERP系統的引進僅僅被企業少數幾個管理人員認同，沒有發動管理人員對整個系統進行消化，企業也沒有備足實施人員和后續資金就上了ERP系統。

　　此外， ERP軟件產品質量不過關。

　　某些小型ERP軟件公司的產品不成熟、屬于小規模試制階段，難以駕御ERP軟件實施的整個生命周期的活動，ERP軟件商更沒有對整個項目進行管理監控和質量考核的內部管理機制。因此當ERP項目遇到阻力和實施困難時，ERP公司往往發揮實施人員和編程高手的能力進行二次開發，使得整個項目陷于企業的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統對企業管理模式的改進、陷入系統編程和測試上、把原有的ERP系統功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項目失控的標志。

　　此外，企業在項目組織的問題。

　　企業不具備穩定的ERP實施環境和維護環境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力，如果實施主力不能如期完成任務，企業領導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經歷了見不到天日的膽戰心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發現走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續擴大實施的戰果。此外，初始級別的ERP項目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發經驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現人員變動，項目就進入接近癱瘓的狀態。

　　ERP實施的過程階段

　　ERP實施的可管理級是在已定義級基礎上對項目目標和實施過程建立起了定量化的質量管理，對于所有項目的重要活動都進行工作量和質量的連續計量，因此，整個項目具有可預期的高質量。

　　為了達到ERP項目的高質量，ERP實施規定了高層經理必須介入項目的具體層次和具體時間，對項目經理介入項目的時間也做了硬性規定。此外，可管理級的ERP實施非常重視項目小組間的協調，對于小組間協調的工作也進行了定量化，對于項目例會制度也進行了定量化，對于跨部門的實施小組中的工作也有計量，跨部門的工作包括信息部門派到管理部門的人數和工作量以及管理部門支持信息部門的人數和加班工作量;最后，對項目偏離計劃標準的情況有書面評價和記錄，并且有高級經理進行審核、批準。

　　可管理級的定量和保質工作又是圍繞一個核心工作"培訓"來展開，整個項目從頭到尾都定義了各級項目人員的培訓內容、培訓進度和培訓時間，而且每次培訓都通過考核來評估培訓質量，培訓的老師必須具備認證的培訓資格，培訓的內容包括需求定義的培訓、計算機基礎培訓、數據庫培訓、開發工具培訓、編碼培訓、系統測試培訓、編寫軟件操作手冊和管理制度的培訓、軟件維護培訓等。

　　ERP實施的最高級階段

　　ERP實施的優化級是ERP實施的最高級，企業通過引進管理咨詢、業務流程重組和ERP系統對整個企業過程不斷優化，對企業過程中的管理變革進行合理預期，對變革過程合理控制，并且獲得預期的變革效果。

　　實施ERP優化級的企業有優厚的資金、有較強的管理基礎、有訓練有素的實施隊伍，而且能夠尋找市場上成熟的ERP名牌產品和咨詢廠商。實施優化級的企業會預期ERP實施對財務、采購、生產、人力資源等關鍵管理領域的變革，能預先判斷變革的阻力，主動尋找出企業現有管理的長處和短處，以達到用西方管理模式改造企業自身管理缺陷的目的。

　　同時，企業善于辨別管理咨詢方案、業務流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進行分析，穩妥地對ERP實施過程進行控制。這個級別的公司可以自發地不斷改進企業信息系統的應用，對可能的過程變更和持續改進進行優化。其中變革包括對可能的變革進行識別、評估管理變革后的影響、批準變革、實施變革;持續改進又包括定義好目標、分析問題的來源、測量改進的效果等。

　　進行優化級的ERP實施需要企業對國內外ERP軟件的性能有深入的了解，對ERP系統的計劃模式、領導模式、組織模式、控制模式有細致的分析，對于引入ERP系統對企業將引起的管理變革有預期、并且做出變革計劃，通過實施最后把ERP中的模式用企業的管理制度進行確認，納入到企業的日常工作中。

　　通常這些工作要有兩方面的技能，一方面是熟悉ERP系統的性能及其蘊涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我國企業的管理模式和企業發展的規律。謹慎的公司還要求咨詢公司和ERP供應商對典型的管理流程變革進行先導性的試驗和示范模型的演示，這樣可以對未來遇見的問題和結果可以定義，從而確立ERP系統作用最大的管理區域及其導入順序，通過對實驗結果的教訓進行分析來決定是否終止試驗。

　　由于企業不能停止生產而上ERP，實施的風險大，大型企業一般請專業的咨詢顧問公司介入企業的流程變革，與ERP軟件商一起完成項目。例如聯想集團在引入SAPR/3系統時先請德勤公司對企業的業務流程進行了一個多月的診斷。德勤公司利用了該公司企業流程知識庫模型IndustryPrint，對聯想集團的業務流程重組進行了優化。這個業務流程知識庫模型已經成功地在100家以上的ERP系統中應用。

　　因此，可以方便地在聯想集團中區分聯想的主流程、分流程與SAP系統的標準流程和分流程的差別，而且有文檔記錄流程間的差異和差異的原因，通過考察功能的匹配程度和差距可以判斷出改善的可能性，同時書面報告每個主流程和分流程的效益。德勤公司對聯想財務系統、管理會計、物料管理、生產計劃等主要流程上進行了剖析后，提出了聯想新業務流程模型的核心系統的開發，指出了流程改造的風險高低，在財務、生產、物料、管理會計方面共診斷了流程100多個，使得企業對實施ERP后的前景有了判斷，為后續ERP實施描繪了藍圖。

　　ERP實施的應用策略

　　從上面ERP實施的能力成熟度模型框架和能力等級可以看出，我國企業實施ERP系統處于不同的等級層次上，這與企業的ERP投資多少、企業規模大小、企業的ERP應用基礎有關，企業處于初始級別和重復級別的占多數，這就為我國企業實施ERP系統提供了改進的方向，也為廣大ERP軟件公司提高ERP實施的質量提供了指南，也為咨詢公司實施業務流程重組找到了切入點。

　　由于我國的ERP需求并沒有完全成熟，把優化級的要求套到只有初始級的需求企業上去是難以找到支持點的，這就為我國廣大的中小ERP軟件商提供了生存的市場，使得他們緊貼中小企業的需求把ERP項目實施得價廉物美。

　　同時，ERP實施能力的成熟度模型也為國外ERP軟件商提供了改進的方向，也就是讓企業花最少的錢在最短時間內出效益，針對規范化的ERP實施方法進行裁減，提供適合中小企業的解決方案和實施方法。

　　結論

　　當今，ERP系統得到越來越廣泛的應用。本文主要關注于ERP系統實施過程中的知識管理內容，目的在于通過知識管理手段，沉淀已往ERP項目實施經驗，加速當前項目實施過程，提高實施質量。

　　總之，對企業ERP實施的能力成熟度進行評級可以對項目的進程進行有效的計劃、組織、領導和控制，可以對ERP應用企業、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進行考核，從而促進我國大批中小企業提高實施ERP的成功率。

服務器租用/服務器托管中國五強！虛擬主機域名注冊頂級提供商！15年品質保障！--億恩科技[ENKJ.COM]