ERP的實施

　　傳統的ERP實施，過度地強調了數據的重要性，有所謂“三分技術、七分管理、十二分數據”的說法。但對于業務流程卻體現出了一種集體性的忽視。盡管幾乎所有的ERP實施項目都會高舉管理變革的大旗，但仔細分析就會發現，這些所謂的管理變革幾乎都集中在兩個方面。一是通過數據共享提高操作效率;二是實現集中管控，比如從分散采購改到集中采購、二級計劃體系改到一級計劃體系、二級核算變成一級核算等等。似乎 ERP對于管理提升的效益就全在這兩個方面了。

　　從根本上來說，這些管理變革并未從真正意義上關注業務流程，更談不上通過ERP的實施實現流程的標準化和精細化管理及在此基礎上的流程優化。事實上，集中管控還是分散管控并無絕對意義上的優劣之分，采用何種管控模式應根據企業的實際情況來決定。而一個實現了數據中央集權的ERP系統的優點，正是可以支持不同的管控模式，從而避免“一抓就死，一放就亂”的管理困境。但是，在實施ERP的同時，如果僅僅從上述兩點來關注管理的改進，那么就會導致系統和流程的脫節，從而使得ERP系統實施對于企業管理提升的價值大打折扣。

　　系統和流程脫節的后果

　　具體來說，可能產生的問題主要體現在以下幾方面：

　　首先，ERP實施以數據和系統功能為重點，而非業務流程。由于在ERP實施過程中沒有進行詳細的流程梳理并建立相應的流程管理機制，目前很多ERP實施更多關注系統功能與數據，而與企業流程管理的結合較為薄弱。數據和功能固然都非常重要，但數據和功能畢竟都是為企業的業務流程服務的。

　　其次，ERP系統從業務流程角度上的黑箱化。ERP實施過程中所繪制的業務流程藍圖與實際上線后系統內運行的業務流程往往并不一致。這就好比在設計一間屋子時屋內有兩間屋，但當屋子造完住戶入住時卻突然發現只有一間屋了，更要命的是誰也講不出為什么。造成這種情況的原因是在ERP實施過程中并未建立業務流程管理的機制和平臺，因此根據業務藍圖進行系統實現時，如果發現需要對藍圖流程進行修正，咨詢顧問往往會直接修改系統，但并不會同步修正業務藍圖。另外，當ERP系統上線后，企業的管理人員也會根據業務的變化來修改流程。這種修改也往往直接在系統中進行，沒有人會去修改當初的設計稿。久而久之，ERP中的真實流程就成了誰成講不清楚的黑箱了。

　　再次， ERP系統從業務流程角度的黑箱化，將導致企業管理體系的內在沖突。目前企業從不同管理角度所引入的管理體系是多種多樣的。比如很多企業都建立了質量管理體系、安全及環保管理體系、全面風險管理體系、績效考核體系等等，所有這些管理體系均與業務流程密切相關。而在ERP中所運行的業務流程一般占到企業所有業務流程的60%至70%，也就是說ERP中的業務流程幾乎于所有的管理體系都有關聯。因此，ERP中業務流程的黑箱化將會導致企業內各管理體系間的沖突。

　　總之，由于沒有建立一套完整的業務流程管控體系，將會導致ERP內所運行的各種流程與企業內部的其它管理體系發生沖突。

　　最后，企業管理體系的內在沖突，將導致企業執行力的下降。企業實際運行的業務流程應該只有一套。比如，對于供應商評審流程來說，不可能基于ERP系統有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面風險管理體系又產生第三套供應商評審流程。如果引入一套管理體系就產生一套獨立的流程，那么對于實際的工作人員來說，他們究竟應該以哪套流程作為工作標準呢?現實情況是，業務人員都以ERP中的流程為標準，而ERP中的流程往往又沒有完整和清晰的描述，只有ERP的操作手冊較為詳細。

　　信息化實質是業務流程管理

　　造成上述問題的原因就是因為目前企業的ERP實施僅僅關注于數據和作業的步驟即系統的具體功能，而忽視了企業管理運作的主體即業務流程。企業搞信息化的目的是要采用現代化的技術手段來實現現代化的管理。而現代化的管理是體現在現代化的業務流程中的。大家都說ERP系統中蘊含了先進的管理理念，這個理念絕對不只是信息共享和集中管控，這些理念是滲透在業務流程體系中的。所以，對于企業來說在實施信息化系統時應同步建立信息化的流程管理平臺。如果上了信息化系統后，企業的管理人員仍然只能通過報表來進行管理，那么這樣的信息化管理是不能算作成功的。因為報表體現的是管理的結果，但并不能實現過程的管理。也就是說，當報表出來后，好壞已定，只能等下次再努力了。這就好比產品的質量，當進行最終檢驗時，優劣其實早已決定。

　　所以，對于企業的管理也應關注過程的管理，過程正確結果自然正確。而所謂的“過程”就是業務流程。所以，我們建設信息化的管理體系其本質就是要建設信息化的業務流程管理體系，管住了流程就等于管住了企業，管好了流程就等于管好了企業，優化了流程就等于優化了企業的管理。

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