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腐敗、低效的O2O線下組織如何進化?

線上部分不提,如何讓線下的“肌肉”可以更好運作呢,地方組織結構就需要不斷的進化。來看看這么多年過去,地方組織發生了哪些變化。在這些變化中,很多人成為了“炮灰”。
腐敗、低效的O2O線下組織如何進化?
當互聯網進入O2O時代,以往技術、產品為主導的情況就成為歷史,線下占據了半壁江山。線上部分不提,如何讓線下的“肌肉”可以更好運作呢,地方組織結構就需要不斷的進化。來看看這么多年過去,地方組織發生了哪些變化。在這些變化中,很多人成為了“炮灰”。

團購初期:銷售的草莽時代


團購最初在建立分站的時候,是非常典型的銷售主導模式。我認識的一位城市經理這樣描述,他被委派去一個新的城市開發市場,包里揣著幾十萬現金,除了租房、招兵買馬之外,還需要最快搞定一個城市的自助餐、電影院,這樣可以確保這個城市交易業績迅速有起色。

搞定電影院、自助餐最快的方式就是包銷,相當于批發了這些產品在團購網站上銷售。電影院和自助餐可以得到現金流,后期包銷比較夸張的時候,有商戶可以拿著包銷款開分店。

這種集中優勢到現在依然在起作用,一個城市的所有自助餐、電影院的交易額,經常占據一個城市團購交易的三分之一以上。在團購大戰,草莽英雄的時代,一線銷售們帶著濃厚的傳統行業銷售的色彩,那就是,搞定客戶,就能搞定一切。

歃血為盟的個人英雄主義,迅速搞定本地頂端商戶的推進能力,這是頂尖銷售的優勢,但是隨之帶來的問題是腐敗。團購行業銷售與傳統行業銷售最大的區別是,團購銷售并不是依托于自己給公司創造的價值來獲得收入,而是通過看起來很匪夷所思的交易額而非盈利來衡量。這種激勵方式就像讓鯊魚聞到了血腥味,各種匪夷所思的刷單、腐敗層出不窮。比如銷售聯手影院市場用團購票來做差價,業務員自己購買團購單騙取獎勵,等等等等。

開除、換血都不足以讓這些銷售畏懼,隨著團購行業的整體看衰,獎勵沒那么高,這場瘋狂運動的腳步才減緩下來。團購銷售們有一個新的名字,叫BD(BusinessDevelop 商務拓展),但很多一線業務人員并不認同這個新的名字,他們依然自稱為銷售。

另外,隨著團購分站團購券越來越多,本地功能逐漸完善,銷售主導的時代進入分公司模式,那就是地方分站承擔了更多除了銷售之外的市場、運營等工作。從單向突破成為幾輛馬車并行,從草莽走向組織。

轉型階段:分公司模式的大利大弊


隨著地方分站需要處理的工作越來越多,總部統籌逐漸無法解決差異化需求的問題,比如上海十月份氣候宜人,哈爾濱可能已經飄著雪花,需要推薦的內容自然完全不一樣。

地方分站開始完善功能,負責去簽約、維護商戶團購套餐的BD,把套餐從合同轉化為線上優惠券的運營,負責解決本地糾紛的客服,還有本地市場,可以在本地進行品牌、廣告投放,或者與本地商戶聯動組織一些營銷活動。

這種組織架構與總部相對部門互相呼應,形成矩陣式管理。比如總部市場部統籌分站市場人員的工作,總部的BD管分站的BD,運營管運營。每當縱向關系足夠垂直暢通的時候,橫向就難免出問題。比如,當總部市場部門和分站負責人的意見發生沖突的時候,到底聽誰的?

這種組織機構形成兩個派別,一派是分站負責人有最大權限,所有核心流程必須由分站負責人經手才可以走得通。另外一個派別是,為了防止分站負責人權力過于集中,通過分權、“兵離將、將離兵”的方式來分化。

二者各有利弊,集權的分站溝通效率更高,可以全力發展,但風險是一個失敗的城市負責人會毀掉一個城市,浪費掉的時間和機遇將再不會再有。分權極易造成內耗,比如運營、銷售、市場聯手可以把城市經理完全架空,當時很多團購分站的各種內耗就是在為這種組織結構付學費?;蛘撸氯呜撠熑藭ㄟ^拉攏新員工來制衡老員工,大眾點評的很多分站都曾經經歷這種磨合陣痛,本地銷售可以無視城市經理,反正半年后,對方走了,自己還在。

為了防止區域負責人權力過于集中,美團向阿里學習,啟動了“政委”制度,把人事權從分站負責人手中分離出來。本來政委制度挺好的,但是當時美團內部出現了分歧,到底政委最高領導層是銷售締造者阿甘,還是另有其人,最后美團選擇了讓王興的太太擔綱政委總負責人,使得這個本來可以助力更多的制度最終并未達到其最初期望的效果。

在分公司模式的時代,死了大批團購公司,曾經融資6000萬美金,開40多了城市分站的丁丁優惠也是這個階段陣亡的。

進入移動時代,分站組織機構再次發生了進化,其中顯著的特征就是建立了更小、更機動的團隊,效率得到極大提升。

O2O時代:靈活機動的小組織


分公司模式后期產生各種分歧,其實跟整個O2O行業的發展進入一個相對緩慢的時期不無關系,當效率和打戰不是第一需求的時候,內耗才會抬頭。

隨著行業細分O2O推進到地方分站,隨著組織目標的變化,組織結構再次進行了完善。比如快的地方分站的崗位不叫BD,也不叫銷售,而是叫運營。其不租賃寫字樓,而是找一個門前有停車位的街邊門店,既能展示自己,又能與司機完成更多的交互。保持一線員工隨時與司機在一起的狀態。

餓了么組織機構也值得一提,就像當年美團跟其他團購不一樣,直接招聘了很多年輕人,而非有從業經驗的人。餓了么一線人員叫市場,肩負著銷售和市場雙重職責,甚至還包括部分運營工作。其組織顆粒度更小,以一個區域為單位,兩三個人為一個小組,這個小組負責深耕某一個區域,包括簽單、地推和提出本地化獎勵政策建議。工作內容實際涵蓋了銷售、運營、市場全部類目的工作。

我采訪的一個餓了么的小姑娘,用很短的時間從北京市場到寧夏負責人然后負責西南大區,成長非常快,這與餓了么領導人風格息息相關,完全使用年輕人的方式來大膽放權,大膽試錯,成就了一支年輕的,可以與美團正面交鋒的地面團隊。

另外一個值得一提的組織結構就是Uber的“三人一城”,其采用了城市經理+運營+市場的3人架構,互相補位,靈活推進。分別負責本地司機、客戶端運營相關的工作,市場在負責對外品牌聯動工作。

小組織的優勢是高效,但劣勢還是之前提到的那樣,不好的城市負責人會搞壞一個城市。而餓了么這種重用年輕人的風險是,其現在的優勢在于愿景激勵,公司也在迅速擴張,其可預期的風險應該發生在公司發展遇阻或者停滯的時候,現在這個時間節點還沒來,但遲早回來。美團已經在經歷老員工厭倦、懈怠甚至集體離職。當然,有些是美團自己為了甩包袱,通過降低獎勵績效來變相促進離職。

Uber的小組織還可能造成對外的混亂,感覺Uber任何一個員工都可以對外接受采訪,很多信息前后相悖。如果這種放到日常工作中,恐怕Uber的用戶和司機體驗會更糟糕,事實上Uber的投訴也多極了。

理想的組織應該是啥樣?


我前領導問我,城市經理要不要去送外賣?因為當時我自己也曾糾結過,要不要在一線呆更多時間?我覺得一次兩次是可以的,但他應該去做更重要的事情。

比如城市經理要搭建一個組織來實現組織目標,而非一個人單打獨斗。讓我去“掃街”,累死累活估計也就簽十幾個單子,但是招聘到足夠多的人,我控制他們基本流程,確保結果就可以。所以城市經理應該根據不同階段承擔不同階段的任務,跪能鋪網線,站能講PPT,坐能出方案,出能談客戶??傊褪?,需要協調各種資源來服務組織目標。

理想的組織永遠在跟著組織目標走,如果需要顆粒度更密集,那就把組織單位更加細?。蝗绻l生階段性變化,那適度彈性的組織更能勝任。其中,快速溝通和響應機制是必須的,尤其在瞬息萬變的互聯網行業。既然目標很難量化,那招合適的人適度放權就是一個必須的選擇。

讓聽得到炮火的人做決策,如果高層希望了解更多,那最好去前線一起聽炮火,而非讓地方來總部匯報。另外,平行溝通也很重要,很多城市之間的試錯可以互相借鑒,畢竟一個試錯可以在一個城市止步,而不需要每個城市都交一遍學費。

總之,沒有完美的組織,只有不斷進化的組織。另外,要做的事情有沒有潛力,或者說商業模式本身是否可行,這件事更為關鍵。養孩子和養猴子都需要耗費很大的經歷,但是幾年后的結果大相近庭。而互聯網發展又太快,很短時間就可以驗證一個模式,很多事,要么做著做著,就成了,要么做著做著,就死了。

當然,有些教訓還是值得看看的,因為我看到后期建設分站的某些公司,并未吸取教訓。在建設分站的前三個月為了單純最求數量上線很多垃圾內容,之后的大半年都在為這三個月付出代價,有的分站已經經歷過幾次大換血了。
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