該ERP項目在前任項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過調(diào)研、分析、設(shè)計、實施等活動，各項實施工作都進行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動拉開序幕，似乎一切都在穩(wěn)步推動中。可是隨著項目進程的深入，問題開始逐步暴露，經(jīng)過半年時間反反復(fù)復(fù)的實施，項目不但沒有順利的按預(yù)期完成，項目成本超出預(yù)算，連員工也對項目失去了信心。

    臨危受命，分析項目何以深陷失敗的困境

    散會后，我在空曠的會議室里陷入了沉思。憑直覺我感到這個ERP項目將是我的一個巨大考驗。項目在一個地方失敗不可怕，可怕的是繼續(xù)犯同樣的錯誤而失敗。因此，現(xiàn)在最需要進行的是項目失敗因素分析：究竟是前任項目經(jīng)理個人能力問題，還是公司業(yè)務(wù)流程缺陷問題。經(jīng)過多次的深入討論和反思總結(jié)后，發(fā)現(xiàn)原來的ERP項目在以下幾個方面出了問題：

    (1)項目計劃嚴重缺失

    在項目重啟動前，我第一步的行動是召集各部門的業(yè)務(wù)代表和項目組成員來研究和分析。經(jīng)過甄別、區(qū)分、確認乃至唇槍舌戰(zhàn)，當(dāng)終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱時，我給嚇了一跳。原來這個項目竟然是處于一種嚴重混亂無序的狀態(tài)。例如，整個項目在開始的時候就已經(jīng)表現(xiàn)為計劃缺失，而且隨著實施進度的深入，分歧和差異化越來越大。沒有人知道具體實施計劃是什么，從原有組員口中得知ERP實施一直如期進行，但卻從來沒有任何進度報告，更不用說定期的進度匯報。在組員的意識中，他們不需要管任何事情的，除了忠實的執(zhí)行前任項目經(jīng)理吩咐的口頭事情。

    (2)項目成員人心渙散

    在還沒有理清原項目錯綜復(fù)雜的關(guān)系時，接著我又發(fā)現(xiàn)公司人員和ERP項目小組團隊另一個很明顯的特點：人員流動量大。通常一個技術(shù)和操作人員在公司里待的時間不超過一年。這是由于企業(yè)的薪資待遇不理想所造成的，加之老總認為技術(shù)和操作人員能做的事情誰都可以做，來去都無所謂，這使得ERP系統(tǒng)在推行的過程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質(zhì)不太高，離職又非常迅速。盡管有一些培訓(xùn)，但新人上手需要相當(dāng)長的時間來磨合與適應(yīng)，結(jié)果人心渙散的團隊和人員也就成了項目最頭痛的問題。

    (3)沒有制定明確的崗位職責(zé)

    前期ERP項目帶來的失敗， 讓大家都產(chǎn)生懷疑和不滿。在與組員溝通中我了解到，前任項目經(jīng)理由于沒有制定各職位和崗位相應(yīng)的實施責(zé)任和權(quán)限，在實施過程中常常表現(xiàn)為執(zhí)行不力，人浮于事。即使某些項目組員具備了較強的實施技能和經(jīng)驗，但因為沒有積極主動的態(tài)度，也就沒有強烈的責(zé)任感，大家都處于等待的狀態(tài)，都希望別人來“幫助”自己，或者各方都不主動去協(xié)調(diào)和催促對方，結(jié)果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間，等來的就是項目失敗。

    (4)缺乏項目制度的保證

    還有更嚴重的情況使我感到有些手足無措，就是原項目實行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項目管理制度。一般來說，項目是復(fù)雜的，ERP實施項目更為復(fù)雜，沒有完善的實施制度作保證，實施工作根本沒法高效的推進。為此我設(shè)計了一個簡易的調(diào)查表格，主要是對項目制度的認識，當(dāng)然還包括收集對策和建議的內(nèi)容。然后，安排了解各組員一起按檢查表內(nèi)容整理出一份調(diào)查記錄。結(jié)果這一套流程進行下來暴露了不少問題，都是前一階段遺留下來的制度缺失的問題。例如，當(dāng)項目步驟、活動、工作和責(zé)任沒有明確的實施制度保證時，隨意實施就會越來越多。而且調(diào)查表明，制度缺失造成的隨意性加速了項目失敗的速度。實際上，當(dāng)沒有實施制度來保駕護航時，就不能產(chǎn)生強有力的執(zhí)行力，那么所有的實施都只會成為一句空話。

    ERP項目再上路，重獲新生有技巧

    暫停失利的ERP項目猶如一個患者，不管造成爛攤子的具體原因是什么，得了病需要先控制病情不再惡化，因此止住項目惡化和蔓延是首要關(guān)鍵。然后再分析項目瓶頸及問題癥結(jié)所在，給大家一個可以順利完成項目的預(yù)期大餅，才能重整團隊再上路繼續(xù)完成項目。在征集大家的經(jīng)驗和建議后，我們采取的主要措施有以下幾點，這里與大家共同分享：

    (1)處理好遺留問題，分析項目失敗瓶頸

    重新啟動項目的前提是要先解決好遺留問題。一般來說，失敗前的實施相信也有很多工作已經(jīng)完成。因此，重啟一個失利的ERP項目，首先要做的是從頭開始深入了解這個失敗的ERP項目，盡快明確細節(jié)和進度，考慮到失利的項目重啟后肯定是時間緊、任務(wù)重，因此快速地查找問題所在是核心一步。其中，最重要的是把前面已經(jīng)完成的進度重新進行“梳理”，分析項目瓶頸及問題范圍。例如，如果是項目操作的問題，那就看是項目管理不善還是運作不力的原因，然后相應(yīng)地調(diào)整思路，運用與前任不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，對癥下藥，有的放矢，才會有“柳暗花明又一村”的效果。

    (2)重新明確項目目標

    解決好項目遺留問題是重新啟動爛攤子項目的基礎(chǔ)，也是關(guān)鍵所在。但是光解決好項目遺留問題還是遠遠不夠的。接下來該做什么呢？我認為新一輪的項目計劃里要把項目目標重新分解，并制定切實可行的落實措施，對具體的問題要根據(jù)現(xiàn)實情況做出合理的選擇。因此，重啟失利的ERP項目，重新明確項目目標十分重要，以此來重新定義項目的范圍、內(nèi)容，這是必不可少的工作。而且不能一味地跟隨前任的思路，否則一定會重蹈覆轍，必須把眼光放開，但不是推倒重來，甚至否決前面所有的工作。其次，要了解手頭上擁有的各項資源，包括人力、物力、財力等。最后，還要確認目標的先后重要次序，必須明白哪些目標是要必須實現(xiàn)的，哪些目標是可有可無的。

    (3)重組項目團隊，提升團隊士氣

    ERP項目實施不能只依賴于個體能力，發(fā)揮團隊的力量才是根本所在。如果項目團隊士氣低落，那么新任項目經(jīng)理將會遇到很多的困難和阻礙。因此，項目經(jīng)理上任伊始應(yīng)要花較多的精力去了解各團隊成員的作用，哪些成員是對項目實施有利，哪些成員是“雞肋”的。一定要明確各實施成員的工作職責(zé)，建立起各相關(guān)人員的聯(lián)絡(luò)通道，以形成良好的溝通渠道。同時，在重新成立的團隊中還需要考慮項目人員配置是否合理，必要時應(yīng)該注入新的力量，以提高團隊的活力。這個時候千萬不要一味抱怨接“爛攤子”，要展現(xiàn)信賴，促進新團隊團結(jié)，讓新老成員都覺得對他們有信心。所以，在重組項目團隊時，提升和激勵士氣是重中之重。

    (4)加強對項目里程碑的審核和控制

    重新啟動的項目要在每個關(guān)鍵點設(shè)立里程碑，要對每一階段的工作進行嚴格的審核和評審，要保證前一階段的問題不會被傳遞到下一階段，要通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制以保證項目質(zhì)量和項目進度。嚴格按時間進度進行階段性驗收，把能先摘的成果先摘下來，以勝利來激勵士氣。

    總而言之，正如俗話說的那樣“失敗乃成功之母”，只有通過對陷入困境的ERP項目深入的反思和吸取教訓(xùn)，才能避免失利重蹈覆轍。只有齊心協(xié)力明確目標，重啟的ERP項目才能走出困境重獲新生