對于已火透的ERP來說，與Linux、協同、CRM等軟件相比，其渠道相對成熟。用友、浪潮、新中大、金蝶等模式基本相同，高中低客戶全部鎖定，采取直銷、分銷雙管齊下的打法。而SAP、微軟和速達雖鎖定的客戶群不同，做法一樣，除了親自服務幾個核心客戶，打造標桿，打造品牌外，其他全是走分銷的路子。

　　這種看上去趨于穩健的ERP渠道模式情況到底如何呢？通過對不同廠商不同區域的渠道商的采訪，發現ERP渠道存在四大矛盾。

　　矛盾一：要渠道商還是要分公司

　　讓記者吃驚的是，ERP渠道商目前的心結不是來自用戶，也不是來自其他品牌的競爭對手，而是來自做同一品牌的分公司。

　　北京太華科技有限公司是新中大的核心代理，總經理方林也是從新中大出來的一員，對新中大的感情不言而喻，新中大對他的支持更是讓他心存感激。不過，就是這樣，他也有一個很強烈的愿望：“近兩年，隨著用戶需求的成熟、自身經驗的積累，產品廠商的支持，日子好過多了。但有些問題還需要產品廠商進一步明確，目前在原廠商和渠道商之間，原廠商在做直銷，渠道商也在做，雖產品線不同，但用戶也會覺得有些亂，希望原廠商學習一些好的模式，把銷售全交給渠道商來做。”

　　而某ERP公司一個渠道商的聲音，更讓記者體會到了什么叫水火不容。“我們好象是后娘養的，ERP廠商對各地的分公司和渠道商兩者之間的待遇不平等。”海南聯信公司總經理薛永軍說，“不同品牌的渠道商競爭是可以理解的，因為是建立在公平的環境下。而和分公司之間的競爭是不公正的。當地分公司和渠道商之間打架打的非常厲害，不僅是價格，有時就是人身攻擊，讓渠道商很難過”。

　　“外部也在打，內部也在打。”四川金軟科技有限公司總經理周濤更是一針見血表達了渠道商和分子公司之戰所帶來的結果，“外部能打的因素還多些，而內部打呢，更多的是價格，這樣下去，價格會越來越低，結果是客戶得不到很好的服務，渠道商也得不到什么利潤，產品廠商也不會有什么好的發展”。

　　作為SAP的經營商，上海達策信息技術有限公司的總經理李江濱從1986年就開始接觸ERP,多年來對ERP的發展有著深入的認識。他告訴記者，之所以選擇與SAP合作，就是覺得它的渠道模式不錯。“SAP只做核心的客戶，樹立標桿企業，打造品牌。從政策上，它是真正扶值代理商的，SAP懂得做渠道”。而作為一心想支撐速達服務的上海圣達軟件營銷服務有限公司總經理楊文燕也表達了與李江濱同樣的觀點。她認為對于像用友、金蝶、浪潮這樣的ERP提供商很大的問題便是，如何平衡直銷與分銷的問題。

　　渠道商、分公司到底要哪個，如何平衡他們，是ERP廠商面對的一個重大矛盾問題。這個問題如果解決不好，會給分子公司和渠道商帶來兩敗俱傷的后果，也會給ERP廠商的發展戰略帶來巨大的影響。

　　矛盾二：要核心渠道商還是要一般渠道商

　　如何區別對待不同的渠道商，是只發展有限的幾個核心渠道，還是廣撒網，到處找代理？這是ERP廠商在發展渠道過程中的另一大矛盾。

　　四川金軟科技有限公司是當地非常優秀的ERP渠道，他從1998年開始便做金蝶的代理，目前已有70多人，40%的營業額來自金蝶ERP�！〉�該公司的周濤先生向記者透露了一個ERP渠道的苦衷。他告訴記者，作為產品廠商的金蝶，各方面都不錯。但最大的痛處就在于，廠商沒有隨著渠道商的發展和變化對渠道進行應有的規范，沒有區分核心渠道商和小渠道商的差別，對他們的管理和支持方面也沒有什么實質上的不同。

　　周濤建議，產品廠商應隨著渠道的發展，要不斷地創新，規劃一下市場，不要因為一二個只占這個地區市場20%的渠道商而打亂了市場。

　　新中大有深厚關系的方林也認為，目前ERP渠道存在兩個重要的問題：一個是從做硬件和小型軟件(如殺毒軟件)做起的渠道商，他們炒貨，只在意量，不在意價格，所以這些渠道商把ERP產品的價格弄得非常亂。但原廠商為了銷售量，又需要這樣的廠商，所以非常矛盾。　　另一個問題則是，由于渠道商代理一家ERP產品活不成，所以有很多渠道同時代理好幾家公司的ERP產品。這樣一來，他們就容易相互竄貨，從而把價格也走低了。

　　方林建議，這個問題要從兩頭解決，一是從原廠商，不要只重視數量，而是要抱著長期合作的思想來發展渠道，要把對渠道的服務等方面做好；二是對渠道商自身來說，要做差異化的竟爭，只限于價格戰，最終對大家都會沒有什么好處。

　　而從SAP渠道模式嘗到甜頭的李江濱也認為，ERP廠商不要在數量上肓目發展經銷商，而是應盡量最大化的保證經銷商的利潤。他建議，一個省會城市有二個代理商就足夠了，不發達的地區甚至只需一個分銷商。只有這樣，渠道商才有足夠的利潤空間，才有長久的動力去做市場。

　　矛盾三：換不換“東家”

　　你準備代理其他公司的ERP產品嗎？你更愿意代理國內的產品還是國外的產品？面對這樣的問題，渠道商們對記者給出了不同的回答。

　　“如果從理性、從經營的角度來看，我還是會選擇用友；如果從產品來選，我可能會選擇國外的產品，如SAP，他們多年的積累、成熟度我們不得不承認是非常好的。” 成都大承軟件有限公司的總經理錢忠這樣告訴記者。“不過，未來大承還會繼續代理用友的產品，這主要是由市場和客戶來決定的。因為在我們這里，用戶的品牌意識還是比較強的。雖然用友在渠道政策等方面有一些不完善的地方，但我對用友的戰略和發展還是看好的。從另一方面來說，用友要發展，也需要我們這樣的合作伙伴。”

　　江陰新松科技有限公司是浪潮ERP的代理，該公司的王衛棟告訴記者，他們不會換“東家”，因為雙方做得時間長了，有了感情，有了信任感。一直做金蝶ERP的周濤也向記者同樣表達了這樣的觀點，他也認為，一個渠道商看中的不僅僅是產品，而是多年合作的基礎，以及ERP提供商的企業文化。

　　這其實道出了當前一些老牌ERP渠道商的心聲：這些渠道非常重感情，雙方合作時間長了之后，不會輕易更換廠商。其實，從另一方面來說，老牌渠道商不愿換廠商還有一個原因，即更換的成本也比較高。就像一直做新中大ERP的方林所說，現在的員工對新中大的的產品比較了解，但如果讓一個技術人員去適應其他家的產品，需要相當長的一段時間和過程。但記者在采訪時也發現，對于一些進入時間不長的渠道，他們的忠誠度則可能大為降低。

　　采訪中還有一個有意思的現象：廠商和渠道商的合作也講“門當戶對”。有國際背景的渠道商對國際廠商比較青睞，而沒有國際背景的渠道商對國內ERP廠商比較青睞。王衛棟和李江濱以下的話從側面也證明了這一點。

　　王衛棟說，目前新松科技不會代理國外的產品，因為在一定時期內，和國外公司溝通太難，他們的產品價格也高，所以在長時間內不會去代理。不過，他也表示，如果綜合因素達到了，也會去做的。而有一定國際背景的李江濱則表示，他們現在做SAP的代理，明年還會做。同時，也會考率一些其他國外公司的產品，但與國內ERP的合作我會慎重。

　　值得注意的是，采訪中記者發現，渠道商們普遍認為，國外ERP廠商在渠道管理和渠道政策方面，要比國內廠商完善得多。方林就對記者明確表示，“如果拋開諸多因素，我更樂意代理外國的產品，因為他們在中國沒有什么分公司，不做直銷，我能成為他們的核心渠道商”。

　　矛盾四：要銷售能力還是要服務能力

　　賣產品還是賣服務？這是每一個ERP渠道商天天在思考的問題。利用渠道沖量，還是利用渠道提升服務覆蓋能力？這也是時時縈繞在每一個ERP提供商頭腦中必須作出的抉擇。

　　從記者采訪這些渠道商(注：這些渠道商的規模要高于平均水平)來看，他們都認為，提升自己的服務能力是最為重要的。作為支撐SAP在華東發展，已有極大服務能力的李江濱認為，一個好的渠道必須具有服務能力，否則他無法滿足客戶的需求。記者也發現，對于用友、浪潮、新中大、SAP等大公司來說，他們的渠道都在自己做實施和技術支持服務，并且也從中取得了不小的收獲。但對于速達、任我行等小型軟件公司的渠道商來說，服務則可以說是一個全新的話題。

　　一心想全部拿下速達在華東市場服務的楊文燕告訴記者，現在國內許多銷售渠道，在賣產品時，都不打算收尾款，而是快速的把第一筆錢拿到就走人，從來沒有長期發展客戶的思想，這給客戶帶來了極大的傷害。她表示，近90%的用戶對產品提供商的服務是不滿意的。

　　在楊文燕看來，速達擁有大量的用戶，但他并沒有把這些用戶給真正開發出來，因為速達沒有強有力的服務支持能力。因此，楊文燕打算做一個大膽嘗試，即承擔起速達在華東區的服務支持。事實上，速達在上海就有20多個渠道商，他們需要這樣的服務機構給他們做支持。

　　目前，楊文燕已和多家渠道商合作，“他們像我們公司的銷售，而我們在做實施和服務”。同時，楊文燕也透露，像用友等公司也想在相應的區域找到合作伙伴，把相關服務也代理出去，只是用友在面對諸多分子公司和渠道商利益之爭的情況下，比較難協調。因為誰都想做服務。