2005年以來，由于ERP概念、應(yīng)用范圍的普及以及價(jià)格的降低，使得ERP在中國(guó)的普及成為可能。在這種形勢(shì)下，中國(guó)將有越來越多的企業(yè)會(huì)認(rèn)同ERP并使用它，實(shí)現(xiàn)科技與管理雙輪并進(jìn)，以使企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益得到提高。然而，目前企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中出現(xiàn)的各種具有共性和普遍性的問題，在很大程度上與企業(yè)沒有認(rèn)真做好項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作有著必然的關(guān)系，特別是在企業(yè)實(shí)施ERP生產(chǎn)管理模塊前。

　　那么，企業(yè)在實(shí)施ERP前需要作好哪些準(zhǔn)備呢?

　　1、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，分析企業(yè)的信息化需求

　　一般企業(yè)中，之所以要實(shí)施ERP，其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然是經(jīng)過深思熟慮的，但對(duì)于項(xiàng)目的選型，實(shí)施前后的具體工作，并非會(huì)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自參與，而只是將這樣的想法傳達(dá)給下屬職員所承辦。那么，負(fù)責(zé)承辦項(xiàng)目實(shí)施的企業(yè)員工或部門負(fù)責(zé)人，首先就是要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，將各部門的業(yè)務(wù)需求匯總后進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，因?yàn)楹芏嗖块T問題放在公司層面考慮時(shí)，有些問題是重復(fù)的、或者是交叉的甚至有些需求是錯(cuò)誤的。

　　記得在一次項(xiàng)目實(shí)施的調(diào)研階段，一個(gè)企業(yè)工廠的老總給我們提出了多個(gè)業(yè)務(wù)需求，毫無疑問他是為以后企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大而考慮的。我們也不否認(rèn)這位老板的合理需求，但是在咨詢業(yè)中的ERP實(shí)施，與一般的商品買賣不同，正常的商品買賣希望的是用最低的價(jià)錢得到品質(zhì)性能優(yōu)良的商品，而雖然ERP實(shí)施過程中，企業(yè)也希望能投入最少的成本，換來最合理化、最具擴(kuò)展性的實(shí)施結(jié)果，但中間我們還要考慮的一個(gè)主要因素是時(shí)間。在取得一個(gè)最合理化、最具擴(kuò)展性的實(shí)施結(jié)果之前，首先問問企業(yè)能容許多長(zhǎng)的實(shí)施時(shí)間呢?怎樣判斷這個(gè)時(shí)間是否合理呢?

　　任何一套實(shí)施方案都不可能完全的套用在任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)管理上;而同樣的生產(chǎn)模式的企業(yè)，也不可能完全的將同類企業(yè)的實(shí)施方案簡(jiǎn)單的套用，ERP的實(shí)施是因企業(yè)而異的。

　　首先，要分析企業(yè)的當(dāng)前或未來一兩年內(nèi)會(huì)有一個(gè)什么樣的發(fā)展規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)這樣的規(guī)劃，重點(diǎn)需要完善哪方面的管理。例如：如果是一個(gè)供過于求的企業(yè)，那重點(diǎn)在于如何提高車間的生產(chǎn)效率，通過這個(gè)需求，可以對(duì)其相關(guān)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行展開分析。目前或?qū)�來一段時(shí)間里，影響生產(chǎn)效率的主要原因在哪里，是供應(yīng)商的供貨質(zhì)量問題?還是需要改善生產(chǎn)的配套設(shè)備甚至要擴(kuò)能?還是企業(yè)內(nèi)部的信息流通不順暢，導(dǎo)致銷售與生產(chǎn)不能進(jìn)行及時(shí)的信息交流等。

　　其次，了解企業(yè)的組織架構(gòu)，了解各部門的主要需求及分析部門與部門間的主要矛盾。ERP的實(shí)施就好比醫(yī)生對(duì)病患的一個(gè)醫(yī)療過程，而醫(yī)療中最忌諱的是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，ERP的實(shí)施也一樣。在項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)備期間，企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真分析企業(yè)內(nèi)部部門間的需求和存在的矛盾，并能分析到引發(fā)此矛盾的主要原因，最終通過項(xiàng)目的實(shí)施得以解決。記得在一個(gè)企業(yè)的售前調(diào)研中，客戶反饋成本信息不準(zhǔn)確，而成本信息的不準(zhǔn)確與倉庫的現(xiàn)有量的帳實(shí)是否一致有很大關(guān)系，而保證庫存的準(zhǔn)確性又取決于庫存、車間事務(wù)處理業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性，如果一昧地將精力投入到糾正現(xiàn)有成本準(zhǔn)確性上，那顯然是無濟(jì)于事的，在這種數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣的流程中，實(shí)施應(yīng)該放在車間與庫存的管理上。

　　在了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及信息化需求后，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目前期的招投標(biāo)階段，就可以更清晰、更理智的面對(duì)各門各派的咨詢供應(yīng)商，更客觀的選擇合適的應(yīng)用系統(tǒng)及實(shí)施公司。

　　2、制定明確、量化的實(shí)施目標(biāo)和范圍

　　許多企業(yè)之所以認(rèn)為ERP的實(shí)施未能取得預(yù)期效果，其中一個(gè)很重要的原因就是應(yīng)用目標(biāo)過于定性、空泛，難以具體實(shí)施和控制，從而失去其應(yīng)有的價(jià)值。

ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果也不可能短期就能達(dá)到最完美，但這并不代表項(xiàng)目實(shí)施的失敗。其實(shí)任何的改進(jìn)都有一個(gè)參照物，也就是我們的目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，那么改進(jìn)就失敗，反之就成功。而參照物的制定，也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)--必須有可比性，否則也就失去了意義。

　　許多企業(yè)的管理人都會(huì)有這樣的想法，方案中體現(xiàn)的管理方式越細(xì)越好，以便能了解到所有的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，但殊不知這樣會(huì)增加流程處理的工作量;要求軟件的用戶界面必須友好，而標(biāo)準(zhǔn)則是按鼠標(biāo)的次數(shù)必須最少;希望系統(tǒng)功能都可以啟用，避免后期業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要，希望一勞永逸地改變相對(duì)落后的管理模式同時(shí)，減少后期實(shí)施投入;對(duì)流程上的管控過緊或過松，或者是什么流程都要在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)審批功能，實(shí)現(xiàn)無紙化運(yùn)作，或者是對(duì)流程管控不夠，沒有強(qiáng)有力的考核部門和制度等;這些想法從實(shí)施的角度看，未必都是不合理的，但我們也要對(duì)這些項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡，什么是最為重要的，什么是次要的，什么根本就不能成為項(xiàng)目目標(biāo)。例如，如果由于收入分析的需要，業(yè)務(wù)人員在輸入銷售信息時(shí)需要增加多個(gè)字段，這些字段對(duì)于將來分析企業(yè)的收入來源時(shí)至關(guān)重要。這時(shí)，少點(diǎn)幾下鼠標(biāo)的需求，一定要讓位于多輸入一些數(shù)據(jù)。

　　一般而言，企業(yè)實(shí)施ERP需要事先確定主要的項(xiàng)目目標(biāo)，而非簡(jiǎn)單籠統(tǒng)的"提高管理水平"。目標(biāo)本身最好有量化標(biāo)準(zhǔn)，如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款回收周期等。但這樣的目標(biāo)不宜太多，以保證項(xiàng)目過程中集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)。然后，配之以限制條件(比如符合國(guó)家相應(yīng)的法律法規(guī)、操作人員的界面友好、報(bào)表的效率等)，在實(shí)施過程中，針對(duì)主要目標(biāo)進(jìn)行深入、細(xì)致的分析和流程設(shè)計(jì)，最后通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。這樣的項(xiàng)目結(jié)果才是讓企業(yè)真正受益，并水到渠成地相應(yīng)"提高管理水平"。

　　3、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性和合理性

　　在企業(yè)里，基層人員負(fù)責(zé)收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù);中層負(fù)責(zé)匯總分析數(shù)據(jù);高層負(fù)責(zé)使用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的背后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)流是最容易被企業(yè)忽略，但卻最重要的。所以企業(yè)上下都應(yīng)該對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)任，只有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)才能健康。但對(duì)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，如果完全依靠在ERP實(shí)施階段才開始進(jìn)行，那么考慮到時(shí)間關(guān)系，可能在資源的投入上是受到限制的，而且，每個(gè)企業(yè)其數(shù)據(jù)的完整性和合理性不同，這將會(huì)給項(xiàng)目實(shí)施中帶來一定的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，因此，在項(xiàng)目前期進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，是非常有必要的。

　　這里所說的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括有：物料編碼、BOM清單、工藝路線、成本信息等。

　　物料編碼作為企業(yè)生產(chǎn)過程中使用物料的代碼，它與實(shí)物間必須具有一對(duì)一的唯一關(guān)系，而許多企業(yè)中往往在這方面難以做到唯一性，原因是負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的工程師不懂、不用物料編碼，而負(fù)責(zé)定義物料編碼的員工又沒有產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，中間的斷層關(guān)系導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的唯一性難以實(shí)現(xiàn)。為了改善這種現(xiàn)象，企業(yè)在項(xiàng)目準(zhǔn)備期間就應(yīng)該組織開發(fā)設(shè)計(jì)部門與生產(chǎn)部門進(jìn)行一段時(shí)間的溝通，共同整理一套雙方共用的物料編碼體系，并對(duì)物料編碼維護(hù)員進(jìn)行培訓(xùn)，向其灌輸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相關(guān)知識(shí)，以提高編碼數(shù)據(jù)維護(hù)的準(zhǔn)確性。

　　BOM清單作為車間生產(chǎn)領(lǐng)料的指示清單，源于產(chǎn)品開發(fā)工程師所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)明細(xì)表，是企業(yè)車間生產(chǎn)的重要依據(jù)。但由于產(chǎn)品開發(fā)與實(shí)際的生產(chǎn)還存在一定的差別，如：產(chǎn)品開發(fā)所劃分的層次結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)的主要工序的劃分不一致;生產(chǎn)清單中所包含的是所有生產(chǎn)使用物料，包括主要輔料，但是產(chǎn)品開發(fā)主要是反映主要部件，不包括所有生產(chǎn)用料等，這些差異將會(huì)影響到最終的BOM清單的準(zhǔn)確性。要糾正BOM清單數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并不是短時(shí)間的檢討就可以完成的，它需要經(jīng)過實(shí)際的生產(chǎn)驗(yàn)證，并需要根據(jù)生產(chǎn)工藝的技術(shù)變更不斷維護(hù)、更改后才能達(dá)到，所以，BOM清單數(shù)據(jù)整理，是需要在ERP項(xiàng)目實(shí)施前就應(yīng)該展開的工作。

　　同樣，工藝路線、成本信息等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，考慮到數(shù)據(jù)整理工作量大，涉及的范圍廣，都需要在項(xiàng)目實(shí)施前就應(yīng)該開始整理和完善的，正所謂"三分軟件，七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)"，有了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，可以說未來的ERP實(shí)施已經(jīng)成功了70%了。

　　4、企業(yè)內(nèi)部的管理流程梳理

　　這里所說的管理流程梳理并不是常說的，在生產(chǎn)模塊實(shí)施前進(jìn)行BPR(業(yè)務(wù)流程重組)和BPI(業(yè)務(wù)流程集成)的實(shí)施，所謂的管理流程梳理，是整理目前現(xiàn)有流程管理，加強(qiáng)現(xiàn)有流程的執(zhí)行力，如：對(duì)車間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的優(yōu)化管理，合理規(guī)劃車間現(xiàn)場(chǎng)的管理，做好應(yīng)有的物料標(biāo)識(shí)(如物料編碼、檢驗(yàn)狀況、批次等)，保證車間現(xiàn)場(chǎng)的整潔和生產(chǎn)物料的規(guī)范合理使用;對(duì)倉庫存貨現(xiàn)場(chǎng)的管理進(jìn)行整頓，做好物料標(biāo)識(shí)卡及進(jìn)出存的帳務(wù)處理，保證庫存數(shù)的準(zhǔn)確性等，通過對(duì)這些流程和現(xiàn)場(chǎng)管理的梳理優(yōu)化，制定完善的考核機(jī)制，并指定流程執(zhí)行的監(jiān)督部門，保證業(yè)務(wù)單據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，使業(yè)務(wù)能按正常的步驟執(zhí)行下去，提前培養(yǎng)一批對(duì)本職工作盡職的業(yè)務(wù)骨干，為以后ERP項(xiàng)目的實(shí)施儲(chǔ)備人力資源。

　　總而言之，為了成功地實(shí)施ERP，更好的將其應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)管理，我們必須在ERP的實(shí)施之前，做好必要的實(shí)施前準(zhǔn)備工作，盡可能的降低企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，讓ERP現(xiàn)代的管理理念、思想和先進(jìn)的信息管理技術(shù)更合理、更有效的服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)管理。