轉眼間，大半年時間過去了。沃奇公司的ERP項目在阿峰與丁經理的親密合作下，漸漸走上了正軌，看來是時候把ERP項目交給沃奇公司了。

然而，盡管丁經理在這大半年的時間里已經有了不少長進，對ERP也逐漸有了感覺，但阿峰仍然有些放心不下，在項目結案前，必須要讓丁經理完成幾項工作。

實施完了，還需要二次開發？

“對各個部門的需求再進行一次清查，看是否需要其他的二次開發。”盡管阿峰已經對沃奇公司了如指掌，但仍然不能少了這個必要環節。

“各部門若有新的二次需求的話，最好在結案前整理出來，并提交給我。因為在結案后，我會把沃奇公司的項目資料轉移給后臺技術支持中心，以后沃奇公司的問題都會由技術支持中心提供技術支持。而在結案前簽的二次開發合同仍然會由我跟蹤負責。”

這樣做一方面是為了完成實施顧問的工作程序，另一方面阿峰也想借此再次考察一下丁經理對業務與ERP結合情況的掌握。

在丁經理召集的各部門經理會議中，大家顯然不明白軟件供應商的這個流程：“不能一直由阿峰負責我們公司的項目嗎？”很多人對由顧問轉到技術支持中心心存疑慮。

“這是ERP軟件提供商普遍的做法，項目結案后，項目便會移交技術支持中心。顧問在結案后，還要負責其他公司的項目，不會有這么大的精力再來專門負責我們的項目，因此還需要大家一起仔細梳理一下業務需求。”

通過這ERP項目的磨練，丁經理儼然一個專業的項目經理，從業務流程到系統需求，丁經理帶領業務人員一步步完成了項目結案前的最后一次需求梳理。

結果發現，果然存在一些以前沒有注意到的小的需求，盡管很細節，但是卻能夠帶來系統更便捷的應用，丁經理決定需要再次進行二次開發。

是否需要進一步培訓？

盡管ERP項目邊實施邊培訓，功能、流程已經講了多少遍，但在離開之前，阿峰仍然擔心是否還存在一些不明白的地方，要求丁經理對沃奇公司的ERP掌握情況進行詳細調查。

接到阿峰的這個任務，丁經理顯然很痛苦：系統這么多模塊，上千支作業，怎么知道哪些還需要培訓呢？丁經理看著厚厚的幾大本作業說明書，無從下手。

突然，丁經理腦子里靈光一現，把整個系統的作業一一列出來，然后讓各個部門去選擇，不就可以嗎？丁經理開始整理沃奇公司的作業：

整理完畢后，他把這些作業按照功能劃分，分配給使用這些作業的不同部門，由各自對自己的掌握情況進行評估，最終匯總為一個總表，列給阿峰看：“看來盡管大的操作沒有問題，一些小的細節仍然需要進行再次培訓！”

完成阿峰給定的這兩項工作后，丁經理主動與各部門經理討論覺得仍然需要完成如下工作：

　�、� 完成各個模塊作業的培訓稿與操作說明書，以方便新人進來時進行培訓；

　　② 要對系統進行一次評估，看看實施ERP項目后，給企業帶來哪些利益；

　�、� ISO要與ERP結合，要讓顧問說明一下，ISO與ERP如何進行結合，兩套系統的結合點在哪里。

　　……

看來丁經理已經逐漸做起了ERP項目的主人，沃奇公司的ERP離項目結案不遠了……