ERP不懂整體效益 固步自封 終將被取代？

　　對于國內(nèi)企業(yè)來說，如何通過信息化來獲利，恐怕還有待重新考量。ERP真正的威力是什么?它所受的最大限制在何處，能創(chuàng)造的最大效益又在哪里呢?

　　不懂整體效益的ERP

　　信息技術專家羅鎮(zhèn)坤曾擔任幾家大企業(yè)的電腦部主管。他認為：“每年我的部門花那么多錢搞IT，毫無疑問，當然為公司帶來了效益。但這些效益能否用公司多賺的錢來衡量?這個數(shù)字跟已花在IT上的錢成不成合理的比例?面對這一連串問題，我只能啞口無言。”他將這種困境概括為“ERP不懂得整體效益”，“整體”，是他特別強調(diào)的兩個字。

　　不懂得整體效益會產(chǎn)生哪些缺陷?在羅鎮(zhèn)坤看來，這直接導致了ERP系統(tǒng)不能適時地以現(xiàn)有資源響應客戶需求，因而難以對現(xiàn)實供應鏈提供支持。目前已暴露的具體問題包括：

　　難以對交易做出快速響應。需求、供應、勞力市場以及機器性能方面的變化，都要求系統(tǒng)做出快速思考和響應，而工廠指揮和計劃人員若單純依靠ERP的電子數(shù)據(jù)表做出決策，其分析將很不完整。

　　難以依據(jù)預測安排生產(chǎn)。ERP系統(tǒng)過度依賴市場銷售預測，而此類預測常常不很準確，這種情況下做出的生產(chǎn)計劃往往導致大量的短缺或過剩。

　　缺乏替代人做出決策的智能。這導致在生產(chǎn)過程的每一階段，庫存不是過剩就是不足。最后，難以實現(xiàn)多個工廠間的協(xié)調(diào)。動態(tài)貿(mào)易的關鍵在于反應的敏捷性，這也正是ERP的跛腳之處。

　　其實，用戶的真實需求很簡單，無非是更周密的供應鏈計劃以及更靈活的實施，其次，ERP應當不僅能夠適合今天的業(yè)務過程，更要能迅速改革，適應將來的新模式。而如今的ERP產(chǎn)品往往以復雜為賣點，令人眼花繚亂之余，實用功效卻欠奉。

　　它會被取代嗎

　　如今，有沒有什么方案已經(jīng)優(yōu)秀到足以取代ERP呢?

　　一種選擇是最佳品牌策略。公司從幾家專業(yè)廠商選擇幾個應用軟件，把它們組裝成自己的系統(tǒng)。但是，這樣做不僅初始的許可證費用很高，集成和實施費用也將飚升幾倍。而且，各個應用程序體系結構的差別將導致用戶界面不一致，數(shù)據(jù)模型相互重疊。單單把必不可少的數(shù)據(jù)字段統(tǒng)一起來，恐怕就要花費幾個月時間。一有新產(chǎn)品發(fā)布，統(tǒng)一的界面恐怕就會被破壞;一旦產(chǎn)生問題，各廠商又都推說問題出在別的軟件那里。

　　另一種選擇是組裝一個定制系統(tǒng)。與上面的策略相比，這只不過多了個承包商。而作為承包方的系統(tǒng)集成商是不能擔當軟件公司的角色的：他們可以組裝一次性的解決方案，但不能提供關鍵產(chǎn)品支持，不能提供培訓和升級版本，而這些又的確是企業(yè)所需要的。

　　可見，單純依靠“技術突破”來淘汰ERP很困難，許多公司希望和需要的本來就是一種產(chǎn)品，而不是一個技術、組件和服務的集合―――僅此一點就足以證明這個行業(yè)的發(fā)展機遇：在制造業(yè)，沒有一套高度綜合的業(yè)務應用軟件，企業(yè)要想生存并進行有效的競爭幾乎不可能。盡管現(xiàn)有的ERP產(chǎn)品并不完善，客戶的要求與廠商提供的產(chǎn)品仍在艱難地走向聚合。

　　ERP必須保持自身概念的生命力，同時，自己取代自己。目前它正越過制造業(yè)，迅速向零售業(yè)、金融服務、公用事業(yè)、教育、甚至政府部門進軍。此外，ERP廠商可以向老客戶銷售更多的應用程序，并把新系統(tǒng)推向傳統(tǒng)行業(yè)和其他地區(qū)。“一攬子系統(tǒng)”是它正努力接近的目標。

　　為ERP插上TOC的翅膀

　　企業(yè)管理大師高德拉特博士認為，雖然市場上現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)無需動大手術。但在它所提供的數(shù)據(jù)和資料的汪洋中，企業(yè)主管一定要懂得什么才是最重要的，是一定要緊盯的。懂得活用這些為數(shù)不多但極為重要的資料，并及時采取應對措施，才能令企業(yè)的獲利在短時間內(nèi)有顯著改善。在該過程中，TOC(Theory Of Constraints)制約法發(fā)揮著決定性作用。這套思維方法主要針對三個問題：應該在什么環(huán)節(jié)改善?改善應該帶來什么成果?怎樣推行改善?

　　要好好發(fā)揮ERP的功能，老板應在TOC中扮演重要角色。這并非鼓勵老板惡補電腦知識，成為大半個實施ERP的專家，而是要求其懂得根據(jù)TOC的原則問題和提出明確要求。他絕不能貪圖舒服方便，以“我是IT門外漢”為借口，將實施ERP的主導權隨隨便便讓給一群電腦專家，將ERP變成一個純科技項目，這種做法是注定失敗的，而失敗的原因往往跟軟件優(yōu)劣無關。

　　其次，企業(yè)管理階層、ERP專家及TOC專家應實現(xiàn)三位一體，協(xié)同操作。協(xié)助改變公司相關運作規(guī)則和思維模式以配合ERP，這是TOC專家大有作為之處。科技公司會同TOC專家，為企業(yè)提供軟硬件雙重、“既充分又必要”的服務，如此才能讓企業(yè)較快地改善獲利形勢，令ERP新科技為企業(yè)帶來巨大利潤。

　　方法論背后的原則

　　TOC是否知易行難?其實全在于實踐中能否跳脫出瑣碎紛亂的表象，牢牢把握其根本原則。

　　首先企業(yè)要明白，科技如何帶來效益呢?方法只有一個：科技必須能減輕公司身受的某項限制。所以請別再盲目崇拜科技成功的例子，而先要問一問：在我的公司里，科技到底減輕了什么限制?盡管如今是一個資訊爆炸的時代，但企業(yè)的任何機構、任何部門、任何層級的經(jīng)理人仍然需要在資料不全的情況下做出決策。而任何能夠減輕這項重大限制的科技，就應當能為企業(yè)帶來巨大的效益。

　　要切實地突破限制，就不能再沿用那些幫助企業(yè)適應限制的規(guī)則，否則，后果就跟限制仍然存在無異。因此企業(yè)必須懂得，限制寄生在規(guī)則當中，首先應當改變規(guī)則―――那些早已融入企業(yè)文化和員工行為方式中的規(guī)則，然后才可能讓科技相應地做出改變。

　　限制、規(guī)則和改變，這是TOC最核心的三個關鍵詞。明白了這一點，企業(yè)也就無需抱怨為何大多數(shù)軟件供應商都不愿意為自己量體裁衣、推陳出新了。最值得期待的，應是企業(yè)首先勇于革新自己的管理模式。

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