中國ERP項目高失敗率問題的探討

　　ERP市場目前之所以這么混亂，根本原因在于其內在的復雜性和難度。

　　ERP是企業管理和軟件開發兩方面的有機整合。做好一個方面就很不容易了，何況要同時做好兩個方面，更何況這兩方面不是簡單的獨立并行的關系，把兩方面單獨做好就可以了，而是要把二者有效的整合成為一個全新的有機體――ERP。可以進行一個簡單的數學推演：假如只做企業管理，失敗率為30%，只做軟件開發，失敗率為20%，那么把二者獨立的同時做好，失敗率就是44%，而如果要進一步還要把二者有機整合起來，假設整合這一步的失敗率為40%，那么最終ERP項目的失敗率就高達66.4%。中國企業在企業管理和軟件開發方面都是弱項，這也許就是國內ERP項目失敗率居高不下的原因吧。

　　ERP項目高失敗率2：直接原因

　　做一件事情，是否可以成功，取決于當事人的態度、能力和目標。也可以簡單的把態度和能力合并為一項，統一看為能力。也就是說是否能夠成功，取決于當事人能力(包括了態度)的大小和所定目標的高低。項目成敗的風險，可以說是在目標確定的一開始就注定了的。

　　在市場經濟中，每一行都存在著千千萬萬的企業，有領頭羊，也有落后者，共存于激烈的市場競爭中，優勝劣汰。各企業的管理能力有高有低，參差不齊。為簡單起見，我們把企業(甲方)管理能力分為5個等級，5級為最優秀，1級為最差。同樣，把ERP的提供商的項目實施能力也分為5個等級。ERP項目的目標是根據企業提出的目標(投入<產出，投入哪些資源，產出哪些預期收益)，選擇合適的軟件產品(解決方案)，并成功實施。而ERP軟件產品(解決方案)的水平，同樣可以分為5個等級。

　　這3種等級都是相對應的。比如說，4級能力的實施商(乙方)，可以把4級水平的軟件產品售與4級能力的甲方，并且完全發揮該軟件產品的功能(4級)。如果乙方的實施能力為5級，當然更可以勝任這項工作，但是如果乙方能力只有3級，這個項目就很可能會失敗，至少難以充分發揮該軟件產品(解決方案)的能力。同樣，甲方的能力為5級也沒問題，但是如果低于4級，這個項目失敗的風險就會比較大。ERP軟件產品(解決方案)的水平等級對項目成敗的影響也是同樣道理。

　　所以，提高ERP項目成功率的關鍵就是：綜合考慮，量力而行。如上所述，一個4級能力的實施者，可以把4級水平的解決方案順利的在一個4級管理水平的甲方企業內成功實施。如果甲方能力只有3級，那么乙方就需要做很多的培訓、指導、教育工作，項目就有一定風險。此時如果乙方的水平較高，比如有5級，那么風險就會相對較小。如果甲方的水平只有2級，那么最好還是放棄吧，爛泥巴扶不上墻，幾乎注定是要失敗的。

　　總結：失敗的原因在于所定的目標超出了自己的能力所及。只有2級的能力，不要幻想去一步到位，做4、5級的事情。首先要做的是把2級的事情做好，或者可以在高水平的伙伴的幫助下向3級提高，循序漸進，路要一步一步腳踏實地的走。

　　ERP項目高失敗率3：風險分解

　　首先解釋一些能力和目標的相關概念：

　　lA，甲方能力：甲方管理水平，它制約著甲方接受能力。

　　lB，乙方能力：乙方的實施能力。

　　lC，軟件產品實際水平：該軟件產品所實際(最好情況下)能達到的水平。同質量和規模有關。比如規模差不多的2個hr軟件，質量高的水平高。在質量相近時，只有一個hr模塊的軟件不如包含hr和財務2個模塊的軟件水平高，而如果將這2個模塊更好的整合起來，會有更高的得分。

　　lD，軟件產品宣稱(目標)水平：宣傳或者設計目標，但是實際能力未必達到。

　　lD-C，偽劣度(質量)：宣稱和實際水平之間的差值。比如宣稱軟件具有某功能，實際上根本沒有或者雖然有但不可用或者很難用。

　　lE，乙方對產品的實施水平：當B>=C時，乙方可以正常實施軟件產品，E=C;否則(B

　　lF，最終項目得分(收益)：乙方對產品的實施能力，需要甲方的接受和配合才能完全發揮。當A>=E時，F=E;否則(A

　　lG，項目要收回成本至少需要達到的目標：當F>G時，收益>成本，項目成功，否則項目失敗。

　　上文說過，目標超過了能力，就會產生風險，甚至可能連自己原本力所能及的部分都做不好。下面對項目風險進行詳細分解。

　　1.乙方自身實施能力：

　　乙方實施，難度有2點，一是產品難度和復雜度高，二是軟件質量差。

　　1)如果乙方實施能力低于軟件產品水平，則會有失敗風險。當B

　　為降低這一風險，乙方實力不可與軟件產品的要求相差過大。

　　2)質量差的軟件產品，有失敗風險，乙方可能會被偽劣功能迷惑，甚至無法順利實施其真實的功能。但較高的乙方實施能力會稀釋這種風險。該風險與(D-C)/B正相關。(風險2)

　　為降低這一風險，要求乙方有較高能力，軟件產品有較低的偽劣度。

　　2.乙方與甲方合作順利實施，培訓甲方理解接受系統：

　　如果乙方對產品的實施水平高于甲方目前接受能力，這一步就有一定風險。較高的乙方實施能力會稀釋這種風險。當A

　　為降低這一風險，要求在項目開始時所定的目標不要超過甲方接受能力太多。

　　3.系統順利運行，收益達到F：

　　如果F

　　為降低這一風險，要求在最初可行性分析時，對未來F的評估不可過于樂觀，只有當有相當大的把握確認F>G時，才決定上馬項目。

　　風險4產生于可行性分析過程，這里只專注實施過程中的風險，因此風險4略過不提。

　　舉一些例子

　　A=2，B=2，C=2，D=2，結果E=F=2。風險1=風險2=風險3=0

　　A=4，B=4，C=4，D=4，結果E=F=4。風險1=風險2=風險3=0

　　雖然最終收益(F)不同，但是從成功率方面看，以上兩個項目沒有任何區別。

　　A=2，B=2，C=4，D=4，結果E=1.5，F=1.5。風險1>0，風險2=風險3=0

　　A=2，B=2，C=2，D=4，結果E=1.5，F=1.5。風險2>0，風險1=風險3=0

　　A=2，B=4，C=4，D=4，結果E=4，F=3。風險3>0，風險1=風險2=0

　　以上是只有一種風險的簡單特例，真實的市場情況是各種風險混雜在一起。

　　中國市場情況：

　　1)A較低;

　　2)國內企業，B1較低，C1較低，(D1-C1)較高;

　　3)外企(指軟件產品提供方，實施者可能為國內通過資格認證的合作企業)在國內，B2>B1，C2>>C1，(D2-C2)<(D1-C1);

　　4)外企在國外，B3>B2，C3=C2，D3=D2，(由于有些本地化的問題，C3和C2，D3和D2可能會略有不同)

　　可以看出，國內軟件產品的實施，主要風險是風險2，國外軟件產品的實施，主要風險是風險1和風險3.

　　ERP項目高失敗率4：總結

　　分析了失敗原因后，就可以對癥下藥，找出解決辦法。

　　對風險1：提高乙方實施能力(A)

　　對風險2：提高軟件質量(D-C)

　　對風險3：提高甲方管理能力(B)，同時控制項目目標和甲方接受能力之間的差距(E-A)

　　對風險4：提高甲乙雙方能力(A+B)

　　其中，提高A和B，降低D-C，是長期性的工作。控制E-A，是短期性的工作，對應于每一次具體實施項目。我們可以假設，在短期，前三者是變化不大的。那么要提高一次項目的成功率，我們所能做的只有控制E-A。

　　考慮問題要循序漸進，先從短期開始。項目中怎樣控制E-A，提高成功率呢?

　　1)先把事情做對，再把事情做好。不要做超出自己能力的事情。假設目前比較有把握可以上財務系統，但是crm很勉強，那就只上前者，等以后時機成熟再上后者，不要貪功急進。

　　2)復雜度是非線性增長的。假設單獨上財務系統或者hr系統的難度都是1，把2個已經成熟實施的財務和hr系統整合起來的難度也是1，那么，同時上2個獨立系統的難度可能就是3，同時上2個且整合好的系統的難度可能就是5。此時可以把目標分解，一個個來，分成3個單獨步驟做，前一步做好了再繼續下一步，這樣整體復雜度就接近線性了。

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