中小民營企業如何正確的選擇ERP系統？

　　民營企業在中國占有舉足輕重的地位，它的發展成功與否在很大程度上決定著中國改革開放前進的步伐。民營企業要獲得成功，就必須在管理上下功夫，而ERP正是民營企業獲得高效益的管理工具。民營企業是中國改革開放以來產生的私有化企業，這類企業包括傳統的鄉鎮企業及國企轉制的企業，在經營上自負贏虧。不斷追求管理進步、提高市場占有率、提高客戶滿意度、擴大企業影響力、不斷挖掘企業資源、少投入高效益是民營企業成功的基礎。ERP管理是民營企業實現以上追求必不可少的管理工具。

　　在經歷了十幾載的艱辛努力后，我國終于在2001年11月正式加入WTO。這對于近年來在國內蓬勃興起的民營企業來說，的確是機遇與挑戰并存。

　　面對市場上各種信息化解決方案，知識和經驗都較為缺乏的企業，往往會覺得如同霧里看花，不知所從或者草草決定，從而大大影響信息化項目的實施效果。很多企業就是因為前期選型工作的失誤而導致ERP項目實施的失敗。

　　針對這一問題，筆者根據自己長期以來在企業中對ERP軟件選型的經驗，和網友們分享一下企業尤其是中小型民營企業在ERP選型的過程中應該著重考慮的一些因素。

　　ERP選型前要考慮的因素

　　在選擇產品之前，首先應該了解一下市場的總體狀況，從而可以根據自己企業的需求縮小其選擇范圍。目前國內的ERP產品市場可以說是兩級分化，大體上分為高端市場與低端市場，即大型ERP產品市場與中小型ERP產品市場。高端市場基本被一些世界級的軟件所占據，有著名的"JPOBS"集團(J.D.EDWARDS，PEOPLESOFT，Oracle，BAAN，SAP)。低端市場則呈現國內軟件與國外軟件勢均力敵的局面。國內知名的主要有：開思、金蝶、用友(600588行情，股吧，信息化)、利瑪、天心、金思維等;國外則有QAD，FOURTHSHIFT，SYMIX，SCALA、MACOLA、MRP9000、LILLY等。

　　必須引起注意的是，國內軟件并沒有嚴格區分出高端和低端的代表，而國際大型軟件由于高端市場的飽和，紛紛向中小型市場和民營企業轉移，特別是在價格上體現出了很高的彈性。

　　但一般來說，大型軟件中存在著很多超出中小型企業和民營企業實際管理需求的過分復雜的操作流程，對企業資源基礎的要求較高，實施難度和風險都較高，所以選擇時必須慎重考慮。

　　立項前做好明確實施"標準"

　　面對當今市場各種產品魚龍混雜的局面，該怎么維系市場的良性循環，并結合各種層面的不同需求來制定相應的規則，促進市場走進互惠互利的發展道路上來，是我們國家在實施信息化當前所面臨的問題之一。

　　在ERP項目立項之時，一定要對項目作一個明確的定位，實踐證明，一個正確的定位對項目選型乃至實施工作都可以起到極強的指導作用，直接影響到項目的實施效果。

　　目前，國內對ERP系統的講解很多，但是大都沒有標準，市場上關于ERP的各種書籍更是數不勝數，但是，都是各家持各家的觀點，其中，有的是以宣傳某個產品為內核，帶有一定的商務傾向;有的偏重于IT，沒有把IT同管理結合起來;更有東拼西湊抄襲者，沒有獨創新意。

　　從目前國內一些出版物在一些基本論點的提法上，由可以看出對ERP的理解還存在不少差異，例如：對ERP各個子系統之間的關系上，提出了"相互獨立"這樣違背信息集成的錯誤觀點;在選型問題上，提出諸如"信息化應該從規劃開始而不是從需求開始"這類的模糊觀點，很難起到正確指導的作用。有的出版物把一些本來不夠ERP基本要求的管理系統，也冠以ERP的頭銜……。這些都會對企業在ERP應用上，產生不良影響，不利于我國ERP事業的健康發展

　　從軟件商的角度來看，一些發達國家多數大型主導企業ERP市場逐漸飽和，于是開始把注意力放在中小企業，以擴大軟件銷售的市場。但是，不要孤立地看待中小企業信息化。從供需鏈管理的角度來看，中小企業是供需鏈上的一個不可或缺的環節，如果供需鏈上的主導企業實現了信息化，而它的上下游合作伙伴還沒有實現信息化，就談不上真正意義上的供需鏈與供需鏈的競爭。一些主導企業實現信息化管理以后，必然對它的合作伙伴提出信息化的要求，因此，中小企業信息化是一個必然的趨勢，否則，會失去在產業鏈上的競爭優勢。

　　筆者認為，ERP項目本質上是一個管理項目，而不是純粹的IT項目，它的導入和實施會涉及到企業管理的方方面面，需要對企業傳統管理模式、業務流程、作業方式和作業習慣進行系統整合，以企業管理系統的再思考和不斷完善為主線，而不是將現有管理模式、業務流程、作業方式甚至習慣的計算機實現為主線。

　　中小企業或民營企業必須要制定ERP標準，需要準確定位，在正確思想指導下，"標準"才能起到實實在在的作用。

　　明確企業自身的需求

　　在正式選型之前，應該對企業自身的需求有個大致的了解，即對自己的企業作一個整體的評估和自身的實施基礎，然后再確定選擇的方向，如：大型系統還是中小型系統?國外產品還是國內產品等。以下筆者根據自己的經驗做一個參考建議。一般來說，中小型民營企業，如果不是在管理上已經形成固定模式的話，應仍以中小型軟件為主要考慮對象。

　　對于仍處于起步階段的或者希望通過ERP改進企業管理的中小型民營企業來說，如果業務重點在生產、計劃方面，國外的中小型軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發平臺和各種接口以供擴展需要;如果業務重點在進、銷、存和財務總帳方面，則國內軟件已經具備能力，且國內軟件具有本土化和易于維護的優點，不失為一種較佳的選擇。

　　首先分析企業自身所處的競爭地位包括影晌企業競爭的主要因素和對企業管理信息系統進行總體規劃及分析建立ERP系統的必要性和時機。其中，前者首先要從長遠經營戰略出發，分析與主要競爭對手之間的差異并找出影晌競爭力的主要因素，例如是產品結構適銷不對路，設計周期過長還是技術落后、質量無保證，針對不同情況對診下藥。后者主要考慮企業今后發展，同時考慮企業目前的管理水平、人員素質等分步驟、分階段實現企業的信息系統。

　　其次企業在統一了建立ERP系統的必要性后，結合現有工作和信息流程所出現的問題，對每項工作做出處理或解決之道，再歸納出對軟件功能和系統配置的要求。它包括諸如：企業的銷售生產環境，多數是混合型環境;企業組織，法人地位，財務關系等;本企業特點對ERP功能的特殊要求。這里包括的內容甚多，如：工藝固定的話能力計劃作用不大;有立體倉庫需要自動倉儲系統(AS/RS)接口;需實時采集現場數據，軟件須有與現場設施建立信息交換的接口等等。

　　在選擇方向確定后，就可以著手對ERP供應商們提供的軟件和服務進行評價。軟件評價的標準主要有：軟件產品的功能，即產品是否能滿足企業管理上的需求、滿足到那種程度，對于部分特殊的需求，是否有針對性的解決方案;軟件產品的成熟程度等。

　　可以考察公司的發展歷史、擁有的客戶數量，在可能的情況下測試一下供應商提供的演示版。在特定的階段最好到達供應商以前客戶的工作現場實地考察一下，了解其實施的背景、基礎、過程、遇到的問題以及目前的運行狀況、適用性及穩定性等情況;產品的可擴展性。

　　軟件的擴展性體現在三個方面：靈活、完整的解決方案，企業可以根據自己的需要分階段、循序漸進地選擇從簡單生產到復雜生產的控制系統;集成化的企業級綜合解決方案，在采用現有解決方案的基礎上，企業可很容易的擴展到電子商務、辦公自動化、客戶關系管理、供應鏈管理等系統的綜合應用，并且所有這些解決方案都是無縫集成的;二次開發平臺，在項目實施和運行的過程中，可隨時把自己的各種獨特應用增加到系統中去，使用簡便，易維護，并且沒有系統升級等的后顧之憂，能否提供穩定可靠的二次開發能力是ERP項目導入成功與否的關鍵因素之一;

　　還要考慮系統的人性化程度。如視窗操作，圖形化的功能界面(如：圖形化流程定義、權限設置、物料清單、報表查詢系統等)，與桌面主要應用系統的集成(如Office套件、outlook/exchange等郵件系統的集成等)，方便的界面和菜單設計功能，工作流的操作界面等。

　　除此之外還需要對軟件服務商進行評價。

　　首先，服務商能否準確把握和描述企業應用需求;企業的需求是將來實施項目的范圍，這一范圍的界定準確與否，直接關系到將來實施的成功概率，而此項工作單純讓企業完成不現實，因為企業只熟悉自己的問題但是如何與軟件結合，他們很難描述清楚;相反單純讓服務商完成也不現實，服務商只熟悉自己提供所能提供的IT服務，很難在短時間內充分了解企業的業務問題，所以這項工作需要雙方配合，將企業的業務問題充分描述清楚的前提下，讓服務商翻譯成可以用IT技術實現的軟件系統功能，這樣才能準確定義將來的ERP項目的范圍，否則如果在項目開始實施之后再逐步完善項目的范圍，就會導致雙方都不愿意增加投入，最終導致項目半途而廢。

　　這正是我國很多ERP項目實施失敗的主要原因之一。希望服務商和企業雙方都要引起高度重視，務必在項目正式開始之前準確描述和把握企業的需求，界定項目的范圍。并且務必要將項目的范圍明確寫到雙方的服務合同中。

　　其次，服務商能否結合軟件功能和組織軟件實施;軟件服務商的基本職能是要結合所提供的軟件的功能，組織企業的項目小組的全體成員完成軟件在企業中的實施工作。此過程是漫長的而且雙方的配合程度如何決定著項目實施的進度和能否成功。有經驗的軟件服務商都會總結出自己的一套實施方法論，在有效的實施方法論的指導下，雙方對項目會有準確的分工，雙方在各自的時間內完成各自的工作，并提交工作報告，雙方不斷的簽署確認項目的進度文件，確保項目能夠按照既定的規劃成功實施。

　　再次，軟件提供商是否組織企業實施人員進行培訓。其實在具體的實施過程中很多情況是由服務商提供高層和中層培訓的，有的基層培訓也由軟件服務商提供，這點國外的軟件較多，國內的軟件大多是由軟件公司自行提供培訓。

　　是否負責系統正常運行后的運行審查。實施一個ERP項目結束后，服務商還有義務負責系統的驗收和性能的評估，我個人認為現在很多ERP項目之所以失敗，是因為在一開始我們就沒有確定項目實施的驗收目標，只是在企業的某些領導的心目中有一個期望值，而真正的實施結果可能遠遠不能達到他的想象，所以就判定為失敗了，所以在項目實施結束后一定要進行項目驗收，對照起初雙方制定的目標，如果基本達到了預期目標，就標志項目成功了，否則，要找出差距，和失敗的原因，以便于改進工作。

　　第四，軟件服務商的售后服務。軟件系統作為企業引進的新事物，在與我們企業融合的過程中必然有一個磨合期;而軟件本身作為一種工具，無論國外的軟件、國內的軟件，都有不足的地方，即時、完善的服務是企業軟件系統正常運行。

　　最后，系統實施的文檔體系。系統的文檔建立和保存是保證整個項目成功實施效果的重要環節。通過科學嚴密的文檔控制系統，不僅可以很好保證實施效果，而且即使公司出現人員調整，通過有關實施文檔紀錄，新員工也可很快熟悉有關業務操作流程，降低人員培訓成本和系統運行的風險。

　　總結

　　實施ERP是一項復雜的系統工程，在實施過程中，效益會不斷體現，而且是無止境的，但是中小型民營企業要體會這些得益必須不斷改進管理理念，接受ERP不斷改進的觀點。特別是企業的決策者，必須清楚ERP的成功率與企業高層領導的支持力度是成正比的，而且還應該清楚ERP是企業日常管理的輔助工具，ERP實施的成功，永遠是管理進步的開始。

　　ERP項目實施的關鍵在于企業要有較為明確的實施目標以及遠景規劃，從管理工作及項目型工程的角度來組織，而不是簡單的軟件采購行為。

　　對于國內大多數中小型民營企業來說，由于資源和經驗的缺乏乃至認識的不足，要做到企業信息化的一步到位絕非易事，但起碼企業高層要給予足夠的重視與支持，這是ERP項目成功實施的最基本要求。

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