需要向騰訊、Facebook等產(chǎn)品巨頭學(xué)習(xí)什么(五)

新產(chǎn)品一般還是產(chǎn)品部門驅(qū)動，企業(yè)發(fā)展部、一些戰(zhàn)略調(diào)研的部門也會出一些研究和介紹，用戶研究崗位會做一些用戶報告。一個團隊可能會由這三個人主導(dǎo)：產(chǎn)品經(jīng)理，沒準(zhǔn)還會有一個項目經(jīng)理，以及一位技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理這個職位也會負(fù)責(zé)多個團隊間協(xié)調(diào)資源。

騰訊的成功，是不是得益于這套產(chǎn)品制度？我覺得不能完全這么看，創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)用戶變到10萬的時候，你可能有適合你的制度和框架，到100萬的時候，你又有一個制度和框架。騰訊的方法也許只適合騰訊自己。

但是騰訊之所以產(chǎn)品做得好，有一種產(chǎn)品文化在這兒：我經(jīng)常會在上班的時候，被我們的高級執(zhí)行副總裁，就是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層面的一個人物叫過去，問為什么產(chǎn)品這個細(xì)節(jié)是個按鈕而不是一個鏈接？在騰訊，你的產(chǎn)品體驗會被任何人挑戰(zhàn)。

當(dāng)然這是因為Pony（馬化騰）本人就是重要的產(chǎn)品體驗師。公司風(fēng)格應(yīng)該是和公司老大相關(guān)的，比如馬云很喜歡考慮市場，阿里巴巴員工就喜愛討論戰(zhàn)略。

再舉個例子，大部分公司的程序員都很討厭需求變更。我們有一個課程就是叫“動態(tài)運營”，會灌輸給工程師，做到60%的時候應(yīng)該看一看用戶反饋，告訴他需要再繼續(xù)改進(jìn)優(yōu)化，程序員就明白這個邏輯了。

很多人提到騰訊的內(nèi)部競爭，其實大家有些誤讀了，我覺得在內(nèi)部，同樣產(chǎn)品之間的競爭并不多。所有產(chǎn)品經(jīng)理都是在一個部門，之間經(jīng)常互動交流。有時候 你我做同樣的事情，如果我做得不太好我就換其他的。我反而覺得淘寶的文化和我們不一樣，我和他們的人也經(jīng)常聊，他們真的是幾個團隊做一樣的事兒。這也是文 化的不同，騰訊是希望大家都很儒雅；淘寶是說我跟你打一仗，直接競爭。

我們還有一個專門的部門做很多共用工具，把一些資源變成公用平臺，例如你看一些產(chǎn)品最后過去都是通向一個庫里面的。

但是騰訊做產(chǎn)品的人確實是不少，我也覺得后續(xù)階段騰訊在人員擴張的步伐會放緩。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理非常多，我還真不知道數(shù)字，如果員工有2萬人，可能百 分之十幾都是產(chǎn)品經(jīng)理。有這么多人，內(nèi)部會有一些順理成章去做一些擴張的業(yè)務(wù)，原來內(nèi)部會覺得我偏要跟你做一個一樣的，現(xiàn)在大家會反思，是不是有些事情我 確實不要做，而是讓產(chǎn)業(yè)鏈上下游的其他人做才是對的。

Facebook 產(chǎn)品組從無到有再到無

受誰影響：扎克伯格，硅谷工程師文化

口述：王淮（曾任Facebook工程師）

Facebook從150人增長到近3200人，從所有人可以做所有的事情，到慢慢演變出產(chǎn)品制度，原本最大的Company Value（企業(yè)價值）是Move fast and break things，后來覺得Break things有點夸張，只剩下Move fast。

承認(rèn)錯誤、迅速試錯、迅速改錯，這是我們的一個核心競爭力。我們沒有受到Myspace的影響，但是遇到Twitter的時候走過一次彎路，花了大 概半年時間糾正過來了，最后達(dá)成共識：不需要太在意這些公司在做什么，但是需要注意的是，最大的威脅在于那些我們現(xiàn)在還不知道的創(chuàng)業(yè)公司。它們做有創(chuàng)意的 事兒，而且那些人做東西的速度、試錯的速度、改正的速度非常快，大公司反而會慢。

大家都知道，硅谷的工程師本身就很產(chǎn)品化，但是在2007年，F(xiàn)acebook專門設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理這個職位。工程師在想Idea有的時候會把自己繞 進(jìn)去，幾乎會立刻想到實施中的難點。之所以需要產(chǎn)品經(jīng)理，是因為他們與我們的思考層次不同，想得可以稍微遠(yuǎn)一些。其實這個職位也要懂技術(shù)，在新兵營里都會 被訓(xùn)練能夠解決簡單的Bug。

我的角色是工程師經(jīng)理，我們的小團隊同時并行三四個項目，每個項目的負(fù)責(zé)人要么是工程師經(jīng)理，要么是產(chǎn)品經(jīng)理，就看自己是否對這個項目感興趣。我們在座位上花了很多思考，我和產(chǎn)品經(jīng)理挨著坐在中間，可能左邊兩個工程師最近跟我混，右邊幾個先跟他混。

工程師這邊匯報到負(fù)責(zé)技術(shù)的副總裁那里，而產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計團隊都匯報到首席產(chǎn)品官。產(chǎn)品經(jīng)理更懂公司產(chǎn)品的大格局，而我則需要承擔(dān)對工程師的管理任 務(wù)。團隊一般不超過10人，因為硅谷那邊認(rèn)為一個經(jīng)理管理超過10個人的時候就會出現(xiàn)麻煩。有一點他主外、我主內(nèi)的意思，雖然往上匯報的頭兒不一樣，但是 我們是很難分割開的戰(zhàn)斗整體。

我剛到的時候，這種團隊很少很松散，工程師經(jīng)理也就兩三個，我走的時候有800多個工程師，大概有五六十個工程師經(jīng)理。一個個小團隊冒出來，說明可 以繞著某一個小領(lǐng)域，不停有創(chuàng)新。Security的組開始只有我一個人發(fā)起，最多的時候九個人，最后只剩了兩個，原因是我們已經(jīng)利用機制把那個問題 Automatic （自動化）掉了，這是最期待的結(jié)果：如果有人偷東西會自動報警，你還要保安干嘛呢？

Facebook經(jīng)常考慮戰(zhàn)略目標(biāo)，公司每六個月會定一次短期目標(biāo)，我們團隊是三個月定一次，只是沒有嚴(yán)格的完成指標(biāo)。需要3-6個月完成的項目， 我們通常把它打碎成小一點的，如果時間長，就很難去控制，而且你現(xiàn)在用來做這個決定所依賴的數(shù)據(jù)跟現(xiàn)實，三個月之后就不一樣了。快速迭代的前提是計劃夠 短，你的計劃應(yīng)當(dāng)是做你能夠想象的、80%的可能對的東西。

涉及到實施，我們通常會把第一個月的目標(biāo)定得比較死。在立項時，想好這件事最重要的三個特性。以付賬流程為例，首先是能夠把錢付掉，第二個是步驟越少越好，再然后是怎么適應(yīng)各地的支付方式。最重要的一定要盡快盡早滿足。

項目與項目之間難免會接壤，會有些混亂。我一直覺得適當(dāng)?shù)鼗靵y是非常有必要的。像我們組會跟其他組合作，哪些事情是我們組做，哪些是他們做，這是可 以協(xié)商的，把各自的成果合并起來。Facebook的理念是盡可能地共享技術(shù)，與其大家各自玩自己的東西，還不如把力量集中起來，facebook也有工 具組，我們也會共用Code Base（代碼庫），如果你建一套，我也自己建一套，太浪費了。

這里還有一個特點：Facebook主動鼓勵員工換崗，如果一位哥們在我組里待了八九個月，我就開始考慮他是否會待膩了，甚至鼓勵他換到其他組。如果你主動往某個方面去蹭，F(xiàn)acebook會給你很多的機會，我自己原來是工程師，后來成了工程師經(jīng)理。

回國之后，我?guī)椭袊�的公司梳理過產(chǎn)品思路。百姓網(wǎng)的王建碩（微博）是這么多朋友聊下來，感覺是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐邁得比較近，每隔一段時間都會跑過去交流。

但是，有很多做法，中國與外國公司是很不同的。

如果你去和中國的CEO聊，再找產(chǎn)品經(jīng)理聊，會發(fā)現(xiàn)他們對產(chǎn)品的理解并不一樣，這讓我覺得很奇怪。產(chǎn)品經(jīng)理跟工程師的協(xié)調(diào)也不行，很多的時候不知道對方在干什么。

創(chuàng)始人對公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃也會有些欠缺，如果不列出未來三個月的計劃，公司可能一直在救火狀態(tài)。我鼓勵大家建立信息的Vision（遠(yuǎn)景），排好先后次序，按照時間推進(jìn)。

中國工程師在整體理念上畢竟不如硅谷工程師，有時候太重視KPI，只為了完成某個指標(biāo)。在我看來，F(xiàn)acebook很少有冰冷的數(shù)字指標(biāo)。

還有一個麻煩的問題。中國公司更希望考慮商業(yè)化發(fā)展，那么究竟你的創(chuàng)新是來自商業(yè)的需求，還是出自工程師、產(chǎn)品經(jīng)理的角度？在中國創(chuàng)過一段業(yè)的人， 幾乎都更想考慮如何賺錢這個問題。這就讓大家不敢做冒險的生意。蘋果之所以能夠起死回生，最開始是因為iPod，但是讓它飛黃騰達(dá)的是iPhone，這些 東西在原來的蘋果是無法想象的，因為原來的蘋果已經(jīng)屬于一個維持的狀態(tài)。我覺得公司應(yīng)當(dāng)有20%的精力花在一些創(chuàng)新的、有爭議的產(chǎn)品上，它也許可以把你的 公司帶入到另外一個很不一樣的狀態(tài)。

在幫百姓網(wǎng)整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以給他們啟發(fā)。王健碩有一句話讓我很開心，他說Facebook的做法我絕對不會照搬。很高興聽 他這么說。中國團隊到底能不能效仿Facebook這樣的產(chǎn)品制度，或者說能學(xué)到多少，我不清楚，這也許和中外互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有關(guān)。

口述：騰訊某高級產(chǎn)品經(jīng)理

騰訊組織架構(gòu)是矩陣型的。矩陣的意思是，產(chǎn)品、開發(fā)、設(shè)計、運營都分屬在一個大的部門，橫向的是項目，可能是一個產(chǎn)品帶著5個開發(fā)，再帶著設(shè)計等人員，就是跨部門之間組成一個項目團隊。

新產(chǎn)品一般還是產(chǎn)品部門驅(qū)動，企業(yè)發(fā)展部、一些戰(zhàn)略調(diào)研的部門也會出一些研究和介紹，用戶研究崗位會做一些用戶報告。一個團隊可能會由這三個人主導(dǎo)：產(chǎn)品經(jīng)理，沒準(zhǔn)還會有一個項目經(jīng)理，以及一位技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理這個職位也會負(fù)責(zé)多個團隊間協(xié)調(diào)資源。

騰訊的成功，是不是得益于這套產(chǎn)品制度？我覺得不能完全這么看，創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)用戶變到10萬的時候，你可能有適合你的制度和框架，到100萬的時候，你又有一個制度和框架。騰訊的方法也許只適合騰訊自己。

但是騰訊之所以產(chǎn)品做得好，有一種產(chǎn)品文化在這兒：我經(jīng)常會在上班的時候，被我們的高級執(zhí)行副總裁，就是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層面的一個人物叫過去，問為什么產(chǎn)品這個細(xì)節(jié)是個按鈕而不是一個鏈接？在騰訊，你的產(chǎn)品體驗會被任何人挑戰(zhàn)。

當(dāng)然這是因為Pony（馬化騰）本人就是重要的產(chǎn)品體驗師。公司風(fēng)格應(yīng)該是和公司老大相關(guān)的，比如馬云很喜歡考慮市場，阿里巴巴員工就喜愛討論戰(zhàn)略。

再舉個例子，大部分公司的程序員都很討厭需求變更。我們有一個課程就是叫“動態(tài)運營”，會灌輸給工程師，做到60%的時候應(yīng)該看一看用戶反饋，告訴他需要再繼續(xù)改進(jìn)優(yōu)化，程序員就明白這個邏輯了。

很多人提到騰訊的內(nèi)部競爭，其實大家有些誤讀了，我覺得在內(nèi)部，同樣產(chǎn)品之間的競爭并不多。所有產(chǎn)品經(jīng)理都是在一個部門，之間經(jīng)常互動交流。有時候 你我做同樣的事情，如果我做得不太好我就換其他的。我反而覺得淘寶的文化和我們不一樣，我和他們的人也經(jīng)常聊，他們真的是幾個團隊做一樣的事兒。這也是文 化的不同，騰訊是希望大家都很儒雅；淘寶是說我跟你打一仗，直接競爭。

我們還有一個專門的部門做很多共用工具，把一些資源變成公用平臺，例如你看一些產(chǎn)品最后過去都是通向一個庫里面的。

但是騰訊做產(chǎn)品的人確實是不少，我也覺得后續(xù)階段騰訊在人員擴張的步伐會放緩。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理非常多，我還真不知道數(shù)字，如果員工有2萬人，可能百 分之十幾都是產(chǎn)品經(jīng)理。有這么多人，內(nèi)部會有一些順理成章去做一些擴張的業(yè)務(wù)，原來內(nèi)部會覺得我偏要跟你做一個一樣的，現(xiàn)在大家會反思，是不是有些事情我 確實不要做，而是讓產(chǎn)業(yè)鏈上下游的其他人做才是對的。

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