IT投資如何“簡化”原則提高ERP實施成功率？

　　ERP系統是制造業企業實現管理信息化的有效的通用管理模式，當前在國內外的企業中得到廣泛的應用，取得了顯著的成績，深受企業界的歡迎。但是，ERP在企業的應用中也存在很多問題和困難，造成很多企業ERP的應用工作未能達到預期的效果，甚至導致應用失敗，這些情況嚴重地影響到ERP系統的進一步的推廣應用工作。因此，如何克服ERP應用難的這道難關，是制造業企業管理信息化工作中必須解決的問題。

　　ERP實施為什么那么困難?不成功的案例那么多?其原因是很多的，有主觀上的原因，也有客觀上的原因。但就其本質來講，形成這些原因的根本因素是ERP在形成和發展過程中，其軟件包的規模越來越龐大，其系統結構越來越復雜，其實施的步驟和方法越來越煩瑣，造成很多企業對ERP的應用望而生畏。這種發展趨勢如果繼續下去，會使ERP事業的發展走向自己的反面。

　　面對ERP實施困難這樣一個煩人的難題，國內外不少ERP實施和咨詢專家，動了不少腦筋，想了不少辦法去解決這個問題。但大多數是沒有突破原來ERP實施的思路和方法框架的一些改革，因此也沒有取得突破性的進展。但有一種基于“簡化”原則的實施方法――USA(理解、簡化、自動化)值得我們注意。這種方法打破了傳統的實施的思路，一改傳統方法那種必須遵照ERP軟件的復雜的標準流程模板，去重新設計和改造企業的業務流程，即先BPR再實施 ERP的技術路線。它從企業的實際需求出發，依托企業原有的業務流程，而不是象BPR那樣一切從零開始。

　　將原有業務流程，參照ERP流程模板，對業務流程進行進一步的簡化，變成更簡潔、更實用的業務流程，根據這經過簡化的流程去修改軟件，并在企業中應用。在這里“簡化”是這種方法的核心，而簡化的出發點是把人的因素考慮進去，將未來的管理信息化系統看作是一個人―機結合的系統，把“人”作為管理信息化系統中的一個重要因素，最大限度地發揮人的作用，凡是適合用人能完成的業務就用人來完成，而不是象傳統方法那樣一切工作都由計算機來包打天下，系統實施人員和企業應用人員都應徹底克服“全盤計算機化”的觀點。

　　這里的“簡化”是廣義的簡化，是指企業搞管理信息化建設絕不是片面地追求高新技術，“簡化”的過程就是要求管理信息系統的開發，從一開始就從實地出發，從實際需要出發設計出一個最簡單而又實用的系統。這樣的系統才真正有生命力。

　　企業管理信息系統是一種新生事物，因此，在開發時要保持一定的技術上的先進性，絕不能簡單地模擬手工管理模式，而要引進先進的科學的管理方法和模式，比如我們引進先進的管理軟件包ERP系統，使企業的管理水平在本質上有一個較大的提高。但是，管理信息系統的開發和實施畢竟是一項復雜的系統工程，要講求實效和經濟效益。

　　因此，不能片面地追求先進技術和全盤計算機化。在設計方案的設計時，要遵循簡單、實用、可行的原則，盡量采用經過實踐經驗驗證過能在工程中可行的技術。應合理地處理人―機分工，充分發揮人在系統中的作用，不片面地追求全盤計算機化，如果能用人來處理的就由人來完成。在業務流程設計和軟件開發中要密切結合實際，充分聽取最終用戶的意見，結合國情和廠情搞好系統設計。這種簡化方法的出現，在繁雜的ERP事物中如同刮來一陣清風，真有一點“反璞歸真”的感覺，希望它能為ERP事業帶來福音。

　　二.方法

　　USA(Understand，Simplify ,Automate。)原則的全稱是：理解、簡化、自動化。理解、簡化、自動化是這種原則的三個不可缺少的環節，其中“簡化”是這種原則的核心和靈魂，也就是只有通過簡化企業的業務流程，才能使ERP系統的實施擺脫傳統的實施方法復雜煩瑣的實施過程，取得較高的成功率。但是，為了對企業的業務流程進行有效的簡化，其前提就是對企業的現行業務流程以及ERP系統提供的標準業務流程予以深刻的理解，因此，可以說“理解”是這種方法的必要的前提。“自動化”實際上是這種實施方法的目的，也就是首先理解業務流程，然后進行簡化，最后實現企業管理的自動化，也即我們常說的實現企業管理信息化。

　　從這里可以看出這種方法區別于傳統方法的本質所在，傳統方法實施的重點在于實現自動化操作上，而忽略了理解流程和簡化流程這兩個關鍵步驟。認為只要實現了管理業務的自動化操作，企業就可以提高業績，獲得利潤。他們沒有看到，利用ERP系統使復雜或不產生價值的業務流程自動化，并不能真正提高企業的管理水水平和企業的業績，沒有經過簡化或理解的自動化只會導致系統實施的低效或失敗。

　　(1)理解

　　要想做好任何一件事情，都首先要搞懂這件事情的來龍去脈。企業實施ERP系統也一樣，也要搞懂ERP的原理、流程和實施方法。實施ERP系統實際上是用ERP提供的標準管理業務流程，去代替企業的現有的業務流程。因此，在實施ERP系統的過程中，最重要的是要首先搞請企業的現有業務流程和 ERP系統提供的標準業務流程，即“理解”這些業務流程。了解什么是企業真正需要的業務流程，這些業務流程還能不能進行簡化和優化;企業的現有業務流程與 ERP系統提供的標準業務流程對比有什么差距，這些問題是設計企業新的業務流程和ERP用戶化修改方案的基礎。

　　因此，USA原則與BPR不同，它不是從一張“白紙”開始，它是建立在企業中已經運行的流程這一基礎上。USA原則認為只有在員工理解流程、簡化流程，并決定操作自動化是否有必要之后，操作自動化才會發生。因此，USA原則主張企業員工最大程度地參加ERP實施工作，提高員工對ERP的積極性，減少員工的抵抵觸情緒。USA原則的“理解”包含三個內容：力爭員工對業務流程的每一步驟有一致的理解;對現行業務流程進行描述;與ERP標準流程進行對比分析。以便為下一步簡化打下基礎。

　　實施的經驗證明，用圖表的方式是理解和描述業務流程的最好的工具。首先要選擇一套簡單、明了、易于理解的符號和描述規則;然后將所有參與流程環節的員工組織起來，對他們負責的流程進行描述;畫出流程圖后，將現行流程與ERP標準流程進行對比分析，并在小組中取得一致認識，上報決策部門。當前，描述業務流程的方法很多，有些方法雖然很嚴密、邏輯性很強，但是描述方法過于繁雜，技術性太強，不便于企業管理人員理解。

　　(2)簡化的方法

　　“簡化”是USA原則中的關鍵環節，通過簡化可以使企業的業務流程變得更加清晰、簡單、實用，這對提高企業管理水平和ERP實施的成功率都會起到明顯的促進作用。在ERP實施過程中采用USA原則對業務流程進行簡化，可以有以下幾種類型。

　　1)制造環境的改造促使業務流程簡化

　　企業管理業務流程與生產制造過程密切相關的，制造環境的簡化和改造會引起管理業務流程的極大變化。在企業管理信息化建設中，通盤考慮相關制造環境的改造對簡化和優化管理業務流程會有很大好處的。比如在產品設計方面，盡量簡化產品結構，在產品設計中采用標準化、模塊化原則;在零部件制造過程中，在保證核心競爭力的基礎上，盡量開展外包和外協，減少本企業的低水平制造活動，這樣會大大減少企業管理的工作量。另外，采用先進加工技術和工裝模具，簡化和改造制造工藝流程，設計合理的物流系統，也會顯著地改進業務流程。

　　2)引進ERP對手工管理進行重新整合促使業務流程簡化

　　企業在信息化建設中，要用先進的信息技術(包括硬件和軟件)改造企業管理的各個環節，這使得企業可以擺脫傳統的、落后的手工管理的工作方式，提高企業管理水平。特別是在引進ERP系統的過程中，不但引進了先進的信息技術，還引進了先進的企業管理模式，對企業實現了集成化管理，對企業的原有的分散的，基于手工的管理模式進行重新整合，實現了對業務流程的集成化管理，這使得業務流程得到簡化。

　　因此，在引進ERP系統的過程中，企業應該樹立創新精神，參照ERP提供的標準流程，吸取ERP先進管理方式，大膽對企業現行業務流程進行改造。例如ERP系統對手工管理中分散的計劃管理進行了重新整合，建立完整的、集成化的計劃體系。將傳統按職能分工體制下，各部門分頭編制各自的職能計劃的分散現象統一起來，形成集成化的計劃系統，由ERP系統緊密地將經營計劃、銷售與運營計劃、主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間生產作業計劃、采購計劃等集成起來，自動地傳遞信息、共享信息，大大地簡化了編制各種簡化的繁雜過程。

　　3)ERP系統實現了信息集成簡化了信息處理流程

　　眾所周知，在基于手工方式的傳統管理模式中，管理信息的收集、傳遞、處理和使用都處于分散狀態。在以職能分工的機制下，管理信息屬于部門私有，各自維護自己的信息，信息不能共享，往往同樣一個單據要一式幾份，由多個部門的管理人員多次重復錄入和維護。這不但造成數據的大量冗余和人力上的浪費，而且往往由于錄入和維護的時間有差別，使得同一個數據產生不同的結果，為企業管理帶來極大混亂。

　　同時由于數據和信息的部門所有制，也造成業務處理的流程極其繁雜和混亂，大大降低了企業管理的效率。建成ERP系統，最明顯的效果是實現了信息的集成和共享，改變了數據和信息管理各自為政的狀況，真正做到了數據共享和數據出于一家的集成、統一的局面。在這種情況下，管理中出現的任何一種原始單據，如入庫單、出庫單、各種發票等，都統一地由產生這個單據的源頭的責任部門或責任人錄入和維護，而其他有權使用此數據的部門或人，在授權后可以享用。

　　這樣一來，不但維護了數據的統一，減少數據的重復，而且大大簡化了管理業務的流程。企業銷售發貨過程中最常見得業務流程，在手工管理的情況下原始單據如提貨單、發貨單、發票等，由不同部門的不同人員分別重復錄入2~3次，各自建立自己的臺帳，各自進行核算。

　　這種情況不但造成數據的大量重復和人力物力的浪費，而且由于錄入原始單據的時間不統一，使得同一數據有不同結果，只得反復通過人工對賬去解決，人為造成業務流程復雜，流程中不產生價值的環節繁多。通過實施ERP后實現了信息的集成，原始數據在它發生的源頭統一錄入和統一維護，實現了數據共享，而且保證了數據的準確性和一致性。

　　4)正確處理人―機之間的關系，充分發揮人的主觀能動性簡化業務流程

　　企業搞信息化項目實施時，在企業管理人員中經常會產生一種計算機萬能的思想，希望計算機能代替人們的一切工作，即“全盤計算機化”，認為只有這樣才算是信息化了，實際上這是對信息化管理缺乏正確理解造成的。企業管理信息系統(如ERP系統)都是一個人―機結合的系統，計算機在系統中只是一個自動化工具而已，它在系統中代替管理人員進行一些繁雜的、重復的信息處理工作，將人們從繁瑣的手工勞動中解放出來，使管理人員能夠從事更高層次的管理活動。

　　計算機不可能完全代替人，特別是一些綜合性、分析性、決策性的工作，如果讓計算機去完成這些工作，要比人用大腦來完成困難的多。有些非常規的決策問題如果用計算機去完成，要設計復雜的算法和模型，有些業務如果非得讓計算機去做會使業務流程非常繁瑣。因此，在信息系統設計中，必須有清醒的頭腦，認真分析和權衡人―機之間的分工，以簡化流程為原則，設計合理管理流程，充分發揮人的積極性和能動性，這樣會使系統的成功得到更大的保證。

　　5)必要地調整組織機構和管理規章制度使流程的簡化得到保證

　　企業傳統的組織機構是建立在職能分工基礎上的“金字塔型”結構。在這種多層的層級結構中，下級僅對自己直接的上級負責，如果遇到一項決策，必須報告上級等待審批和指示。這樣一層層匯報、請示、審批、指示，要經過冗長的過程和繁雜的工作流程，這已不適應當前迅速變化的企業環境和市場的激烈競爭。因此，在信息化建設的同時要改進企業的管理機制和組織機構，使組織機構趨向扁平化，建立跨部門的專項工作團隊，減少管理的層次，使決策重心下降，簡化業務流程，提高企業的決策和反應速度，提高企業競爭力。

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