ERP代理商應(yīng)如何掌控正確的銷售模式

　　一、控制項目比正面工作更重要

　　銷售的整個過程分為商機的獲取、商機的跟進與最后落實商務(wù)的條款;在商機的跟進過程中，代理商也好、廠商也罷在正面工作上無非也就是這幾招：調(diào)研、調(diào)研報告、方案、方案講解、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、參觀公司等。但現(xiàn)在不像是2000年的時候，2000年的時候，大部份軟件公司對ERP并說不明白，如果針對于ERP公司能從正面上能說服客戶，能論述明白ERP能給企業(yè)帶來什么樣的價值，從正面上就能征服客戶，那時的競爭完全是產(chǎn)品與管理理念層面的競爭，所以并不存大多的競爭，只要你能說明白，能讓客戶有了感覺就可以了，所以那時候的銷售也比較容易;但ERP在中國經(jīng)歷了這么多年的發(fā)展，大部份以財務(wù)軟件廠商為代表的ERP公司也都能整明白了ERP是什么，企業(yè)怎么來搞ERP，所以現(xiàn)在的市場上很多的公司都能把ERP講明白，讓客戶感覺到都差不多。

　　即然在這種情況下，我們應(yīng)該從另外的一個角度上下功夫，從控制項目上下功夫，找見項目的負責(zé)人、項目的決策人、項目的使用者，在整個項目中能找支持我們的人，成為我們的內(nèi)線，在第一時間把企業(yè)與競爭對手的信息第一時間反饋給我們。應(yīng)該這塊的工作，代理商是強項，現(xiàn)在需要我們做的是正確引導(dǎo)代理商的思維，引導(dǎo)他需要做哪些人的工作，具體怎么樣搞定人，代理商都是我們的前輩，他們會有很多的方法。

　　我記得前幾天和一個做硬件的朋友聊天，他是做IBM集成解決方案的，競爭非常激烈，出現(xiàn)了一個客戶，同時有46家公司競標，28家IBM的，18家HP的，競爭已經(jīng)到如此程度，在這種狀態(tài)下他們?nèi)绾胃悖�首先�?8家IBM的先聯(lián)合起來把HP的打掉，然后他們28家再相互競爭，而他們28家都是IBM的方案，方案一模一樣，沒有相應(yīng)的差異性，而IBM會在開標前的幾個小時內(nèi)告訴你，說這個單我支持你。

　　所以說，現(xiàn)在硬件的競爭是非常的殘酷的，而ERP軟件又何償不是呢?有可能有的朋友會說，不是的廠商不同的解決方案，會通過產(chǎn)品體現(xiàn)出相應(yīng)的差異性，代理商會通過專業(yè)的形象、專業(yè)的團隊來打動客戶，但現(xiàn)在ERP已經(jīng)在中國發(fā)展了這么多年，整下來讓客戶感覺都差不多。

　　我有個朋友，以前做深圳的一個品牌――歌利來，前幾年他簽單很容易，通過他專業(yè)的形象簽單很容易，而現(xiàn)在，他的人員更專業(yè)，而簽單沒有那樣容易了?為什么，現(xiàn)在能整明白ERP的人多了，公司也多了，即然在這種情況下，我們就應(yīng)該轉(zhuǎn)換思維，首先要學(xué)會控制項目，然后再努力做正面的工作。控制項目，所有的公司都在做，這就取決于被你搞定的人有沒有份量、是否真心的幫你。

　　二、銷售過程

　　現(xiàn)在針對于地縣級市場上，大部份需求ERP的公司都是高速成長的企業(yè)，而且是民營企業(yè);大部份高速成長的民營企業(yè)大部份都沒有獨立的企業(yè)信息化部門或CIO這個角色，也沒有明確的項目推進計劃表，也沒有明確的我什么時間選型、什么時間上線，而且針對于選型ERP而言大部份是企業(yè)的老板親自在負責(zé)，或者交給他下面的核心人員去選型，最后由其來敲板。

　　如果老板沒有找到ERP的感覺他是不會輕易的下決心來操作的，因為在他的感覺中，ERP不錯，但ERP的失敗率這么高，他是有些擔(dān)心的，所以做為廠商的人員，一定要通過有效的溝通，讓企業(yè)的老板有“感覺”。在整個ERP的銷售過程中，可以分為以下幾步：成功的初訪、控制項目是銷售中的重中之重、有效的高層溝通、商務(wù)洽談四個部份。

　　三、成功的初訪

　　成功的初訪主要是需要了解以下幾個問題，企業(yè)的背景、企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)項目的負責(zé)人、決策人、使用者、參與者，企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品的銷售形式、企業(yè)現(xiàn)在在行業(yè)中的地位、銷售額、在行業(yè)中的SWOT分析，主要摸清企業(yè)常見的六個問題，包括物料占用、生產(chǎn)排產(chǎn)、企業(yè)內(nèi)控、成本核算、品質(zhì)管理、銷售服務(wù)等一系列問題。

　　四、時機的選擇，搶單比養(yǎng)單更重要

　　ERP的銷售過程就像長跑，在前期的時候我們只要跟下，別讓在前幾輪的過程中把你PASS掉，到最后沖刺的時候同時發(fā)力;比如，你今天去做了一個調(diào)研，客戶感覺可以，但是他的感覺好的周期也就是二、三天，再比如說今天做了一個產(chǎn)品演示，感覺不錯，但周期也就是二、三天，或者有些代理商感覺實在搞不下來，又去參觀客戶、參觀總部等一系列的行為，但這些動作怎么做才最好呢?我認為動作要快，而且要連貫， 不要把周期拖的太久，因為做為代理商而言，有些時候整的并不是非常專業(yè)，有可能在客戶面前表現(xiàn)不出非常的專業(yè)性，如果這樣，讓競爭對友抓住了時機，你會非常被動。一般建議出了一個A單，從成交到簽單周期也就半個月，在半個月的時間內(nèi)把你的優(yōu)點全部展現(xiàn)給客戶，客戶一個好、二個好、三個好最后感覺才是好;比如經(jīng)常聽代理商說這樣的問題，這個單子XX公司已經(jīng)跟了一年多，如果聽到這個情況，對您來說應(yīng)該是好事情，在一年之中把他應(yīng)該用的招都應(yīng)該用的差不多了，而且在跟了一年多也已經(jīng)報漏了很多弱點;又聽到另外一個說法，XX公司是新殺進來的，這時我認為你應(yīng)該警惕。所以我把銷售的過程分為二種，一種是搶單，一種是養(yǎng)單，所以搶單更重要，建議朋友們不防可以試一試。

　　五、與企業(yè)高層常見溝通的套路

　　如果企業(yè)的管理者對ERP存在疑慮的時候應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展與管理的角度上去溝通，讓他認可我們的管理思想。經(jīng)過走訪這么多中小企業(yè)客戶，感覺企業(yè)管理者常見的煩惱為三個層面：策略層面、業(yè)務(wù)層面、操作層面;策略層面是企業(yè)發(fā)展中的瓶頸、超越競爭的方法，所以針對于這個問題我們的溝通的切入點是ERP是為你企業(yè)的競爭服務(wù)的，選擇ERP要與你的競爭策略相關(guān);業(yè)務(wù)層面包括對賬、物料管控、接單、品質(zhì)、成本等一系列問題;針對這些問題，根據(jù)我們初訪了解的情況，從反向思維的方式與企業(yè)的高層去溝通;確認問題、問題的表像、分析問題的跟源、ERP層面的執(zhí)行方案，針對于傳統(tǒng)的制造業(yè)，只要解決企業(yè)中的一或二個問題就能給企業(yè)帶來意想不到的驚喜。另外，企業(yè)老總還關(guān)心能否保證成功，我們可以從ERP實施的角度上去加以分析并引導(dǎo)。

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