企業ERP項目招標選型方法與策略研究

　　不少企業認為實施ERP就是買一套軟件，根本不把它當做一個項目看待，更不會把實施ERP當做改善管理的契機，沒有給予足夠的重視。說到底，這是由企業領導人的理念決定的，應想清楚實施ERP是為解決面子問題還是肚子問題，如果是解決面子問題，招標無疑會流于形式、有失公正。

　　一般來說，企業實施ERP 的方式有自主開發、合作開發和購買成型軟件這三種方式。其中自主開發和合作開發都需要企業有比較強大的研發能力，而且有足夠的時間和經費，所以，企業一般以購買軟件為主。招標采取科學的程序將項目需求廣而告之，再擇優錄取，最終經過用戶和廠商的一系列接觸、談判等活動，完成合作。具體執行上，可以由企業自己主持招標，也可以委托其他有經驗的單位或機構主持招標。

　　找準問題 量化指標

　　作為招標企業，首先要弄清楚自己的整體需求，明白自己想要什么，做到心中有數，然后再展開招標工作。當然，這個整體需求并不代表項目的最終需求或詳細需求，當投標方中標并簽訂項目合同后，必須以此為依據，與招標公司共同進行詳細的需求分析，并編寫《系統需求分析說明書》。

　　招標很重要的一環是起草招標書。招標書的框架大同小異，首先招標方需要對企業進行介紹并說明項目內容，包括項目概況、項目實施的范圍及各系統內容。重點是項目需求，要讓人明白項目要做什么，以及要實現的目標。實施ERP的企業可能原因不盡相同，目的也可能不只一個，但需要在項目需求里盡可能具體地分析，將問題找準、將指標量化，只有這樣招標質量才能提高，后期雙方合作才能基礎牢固。

　　審核投標人資質及標書細節

　　用戶對投標人資質的審核無外乎包括以下三項: 1. 公司的合法性和正規性; 2. 公司實力，包括資本、人才和財務經營指標; 3. 項目能力，包括成熟的ERP解決方案及自主產品介紹，以及在同行業中軟件開發及項目實施的經驗和案例。對投標人的資質審核可以初步篩掉一些不合格或不合適的軟件廠商。

　　最后，招標方要通報一些注意事項和聯絡方式。比如投標書的投遞形式和截止時間，交代投標書要附帶電子文檔光盤，便于在接到投標書后組織審查和評定; 還會指明將選出多少家投標人進行第二階段的講標、演示及考察，屆時招標方會電話通知被選中者。

　　作為招標方，還要保證對所有標書保密，無論投標人是否中標，招標公司都有權利對投標書進行處理，不再返還投標人。在招標書的最后，要注明招標方的公司地址、聯系方式、聯系人等信息。為了穩妥起見，最好在投標日期結束前，設立項目說明會和標書答疑環節，可采取公開的方式，也可設立專用電話、郵箱等，進行一對一溝通。

　　招標書擬好并經確認后，企業就可以進行發布。發布的途徑既要廣泛又要對口，可以選擇報刊及網站為招標發布的主要媒體，其中網站可以是公司網站、專業信息化網站及相關招投標網站。同時，可以配合電話、郵件、信函等形式與主要ERP廠家聯系，發出招投標邀請函。

　　評標需剝去“糖衣”

　　招標方在評標時應剝開投標書華麗的外表，找準問題的實質。這一過程中需要注意:

　　1. 重視實質和內容，不要過于看重形式。現在很多軟件公司在標書的制作上不惜血本，動輒花費幾千元，又是銅版紙又是彩印，厚厚幾大本，給客戶的感覺是印刷精美、頗有份量，但內容卻是東拼西湊、胡編亂造。

　　2. 真正重要和有價值的東西不在標書上。要明白標書只是軟件公司表示合作意愿的載體，況且各公司的標書從戰略到業務、從總體規劃到分步實施，已經非常格式化。軟件公司總會努力表示自己的產品功能之強、優勢之多、成功客戶遍布各個地區各個行業，并表現出自己非常了解招標企業的情況，能很好地滿足招標方的需求，但真正有差異的、有價值的事實卻需要招標方自己多方面了解和驗證。決不能選那些公關好而實力弱、缺乏行業實施經驗、隊伍不穩定的供應商。

　　3. 招標的目的是為了接下來的選型和洽談簽約。投標書和建議書的內容要能夠成為以后簽署合同細節的依據，以及項目實施和驗收的依據，否則招標就變成了為招標而招標，而不是為需求而招標，應該為實現信息化成功而招標。

　　要做好項目招標工作，最大程度地規避項目風險，企業必須認真做需求分析，找到自己的特點和關鍵問題，同時認真執行招標的每一個環節，做到無私、有心，招標工作才能夠高質量完成。

　　選型勿被“亂花”迷眼

　　一般來說，企業在發布招標信息之后，國內外大大小小的ERP廠家會聞風而動，主動與企業聯系。目前主流的ERP廠家，國內有用友(600588行情，股吧，信息化)、金蝶、神州數碼、天思、新中大、浪潮、博科、金算盤等，國外有SAP、Oracle、JDE、Baan、SSA、QAD、Microsoft、Invor、Fourth Shift等。

　　其中，國外ERP軟件多由工業制造流程起家，國內ERP軟件多由系統集成或財務軟件起家，其產品逐漸演化為財務管理、業務一體化企業管理軟件以及現在的ERP軟件。整體來講，國外ERP大牌廠商正在全方位加緊對中國市場的滲透和擠壓，為數眾多的占據中低端市場的本土ERP廠家正面臨前所未有的挑戰，市場競爭激烈。

　　面對“亂花漸欲迷人眼”的ERP市場，企業如何是好?首先應本著兼聽則明的原則，可以讓參與選型的公司提供競爭對手的產品弊端，但不能造謠中傷。這樣一來，便于招標方收集各種報道、資料，各個角度的分析也會紛沓而來，此時，用戶應該擦亮眼睛、客觀選擇。

　　在正反兩方面比較中，企業才能對每個ERP廠家有一個更客觀、更全面的認識，為下一步的篩選和驗證做準備。接下來，企業要與ERP廠家進行實質性的接觸和溝通。首先邀請入圍廠家前來面談和進行產品演示，通過1～2天的接觸，用戶方基本能夠對產品適用性、顧問水平方面有一個大致了解。

　　需要說明的是，由于企業各部門所關注的角度不同，所以投標方在演示的過程中需要結合各部門提出的問題做重點演示，最好是準備一個產品BOM(物料清單)輸入系統演示。更重要的是，用戶不能光聽軟件公司自己描述，還要實地親自去看，自己做判斷。ERP廠家的售前顧問都經過專門訓練，對客戶的任何問題都準備有一套標準的說辭，你問什么他都有、什么他都能做。在信息、知識不對稱的情況下，企業往往會被對方忽悠得牽著鼻子走。

　　ERP廠家提供的解決方案制作精美，內容大多是復制、粘貼而來，但對于剛開始實施EPR的企業來說是分辨不清的。企業應該去ERP廠家參觀考察，并去他們的客戶工廠中走訪座談，了解他們的項目實施及產品應用情況。在用戶走訪客戶的過程中，為防止ERP廠家派顧問冒充客戶進行接待，企業要帶著問題去談，不能走馬觀花。這一輪下來不但能夠比較全面地掌握ERP廠家的真實情況，而且能夠學習到實用的項目管理經驗。

　　四項評價指標

　　準確的選型是ERP項目邁向成功的第一步，選擇ERP廠家其實就是選擇長期的合作伙伴，用戶在選型時要重點考察其四個方面: 公司(背景和實力)、產品(軟件)、顧問(咨詢和服務)、價格。

　　1. 公司。首先，任何公司都有其特有的歷史和文化，如果對此不了解，就容易被一些表面現象所迷惑。招標方容易感到困惑的是: 是選擇大公司還是小公司?要知道ERP廠家對客戶都有一個優先級的排序，知名度高的大公司能否調配一流資源在我們的項目上，能否對問題迅速響應需要考慮。對于公司知名度不高、規模不大的成長型IT公司，需要考慮的是小型IT公司顧問流動頻繁、進入門檻不高，也增加了成功上線的風險。

　　是選擇國外公司還是國內公司?一般來說，國內軟件公司的MRP(物料需求計劃)較弱、承接項目多、派出的顧問水平不高。至于選擇國外軟件，文化的差異導致習慣和規則的差異，界面不太友好，某些地方缺乏彈性。另外用戶對國外軟件的產品價格和服務成本較高也要有心理準備。

　　2. 產品。ERP廠家的產品演示過程雷同，在較短時間內未必能發現功能方面有太大差別，可以說很多產品都能滿足中小企業的基本需求，所以產品的擴展性和二次開發的成本就值得考慮。ERP產品的核心是MRP(物料需求計劃)，很多ERP系統是從財務核算軟件等外圍做起來的，在以MRP、MRPⅡ為核心的制造業企業，在技術、行業企業經驗積累上顯得底蘊不足，顯示出在一些關鍵點上不過關。因此，對于既有OEM又需要按預測生產、采購的離散型制造企業來說，大多數以混合模式進行生產和物料管理，需要多種計劃模式，這時強有力的生產計劃系統顯得尤為重要。

　　至于產品技術架構，究竟是C/S好，還是B/S好?只能說是各有利弊。相對于B/S架構來說，C/S發展時間長、技術成熟、客戶端有一套完整的應用程序、數據處理能力強、響應速度快，缺點是系統升級成本高。B/S的好處是可以在任何地方(只要能上網)使用系統，所有運算由服務器完成，客戶端不需安裝任何專門軟件，維護和升級方便。不足之處在于，畢竟B/S結構只是IT技術的發展方向，安全性和應用成熟度方面與C/S結構相比略有不足。需要強調的是，企業要的是真正好用和實用，不要過分糾纏它是基于什么技術。

　　3. 顧問。ERP的實施是一項龐大且復雜的系統工程，實施的過程可能會出現各種各樣的問題，實施顧問是給客戶信心的重要砝碼。高水平的顧問可以彌補軟件和公司本身的諸多不足，所以最好由在工廠實際工作過、具有豐富行業經驗的專家型顧問來實施。最好把顧問資歷、時間保證、顧問更換等寫進合同，不要相信廠商的口頭承諾。

　　4. 價格。ERP價格主要分為軟件價格、顧問實施費用、升級維護年費三部分，其中顧問實施服務費一般按每人每天計費。另外，二次開發費用可按天計算，也可按開發項目包干計費。在這里要明確，價格可以談，但不要把價格作為選型的第一因素，良好的性價比才是重要的。

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