面向業務流程――實施ERP后企業管理的變革

　　一、 建立面向業務流程的管理模式

　　國內外企業實施信息化建設的經驗與教訓都表明，適當地對企業原有的經營過程進行科學的改造與重組(BPR)，使企業結構更符合當今快速多變的市場需求，是信息化建設成功的保障。一般國有企業部門是按直線職能進行劃分的，這就可能存在部門間機構職能重復、職能交叉等問題。在ERP系統中，企業的組織結構是面向流程的，如何解決企業中現存的問題呢?

　　拿企業的計劃部門來說，一個企業的計劃管理層次，受原有計劃經濟體制和信息處理手段的影響，一般都是多層次的。企業越大計劃層次越多，這種多層次的計劃體制，存在信息溝通不及時，市場應變能力弱等缺點。客觀上手工計劃在一個層次上很難完成。

　　實施ERP后，生產計劃人員可以實時地掌握所需要的各種情況，不只是各分廠的計劃、生產信息，還包括采購、銷售、倉儲、設備、工具等所有相關信息。信息層層傳遞的情況已不復存在，這便給簡化現有計劃層次提供了可能性。通過實施ERP，一個計劃部門就可以完成過去幾個部門、多個層次的計劃工作，提高了計劃效率，扁平了計劃層次。

　　眾所周知，組織機構改革是ERP的核心和難點，很多企業實施ERP不成功，不能說與之無關。是現有管理體制適應ERP，還是ERP適應現有管理?如果為了讓ERP適應我們的管理習慣而大肆修改ERP標準流程，也是實施ERP的風險。

　　我們認為，ERP與BPR在實施過程中相結合是ERP項目成功的前提，如果企業感覺BPR改革力度太大推行有難度的話，我們可以先走BPT的道路。

　　BPT是Business Process Transformation的縮寫，直譯是業務流程轉變，即先制定企業逐步改革的方案，然后選擇一套有柔性、可配置的ERP系統，支持企業逐漸地、平滑地進行機構改革。在ERP實施過程中，企業可堅持"整體規劃，分步實施"，“先簡單后復雜”的原則，逐步構建面向業務流程的組織機構和管理模式。

　　二、真正樹立客戶服務第一的理念

　　如果不使用ERP系統，所謂快速市場反映只能停留在口頭或低層次上，由于整個社會信息化的提高，商機無限的同時商機即逝，所以維護客戶服務除了要有過硬的產品，還要有快速的客戶響應。在傳統的手工作業中，銷售業務會在以下幾個方面暴露不足。

　　1.難以回答客戶特殊需求

　　隨著客戶對產品要求的個性化，一般銷售人員很難立即回答諸多個性化的產品能否制造，往往需要找到相應的技術人員才能回答，有時甚至需要組織一些技術人員討論，客戶只能長時間等待。面對全球市場競爭，市場反應慢就已經失去了商機。

　　一些企業為了解決這樣的問題，往往采用一些所謂專家型的銷售人員。在企業信息化不健全的情況下，這是不得已的事情，一個企業把這么多的專家都放到銷售部門，無疑是人力資源的極大浪費。

　　2.難以回答客戶交貨期

　　即使客戶要求的產品企業肯定能夠生產，客戶接著要問：什么時候能交貨?在人工作業時銷售人員怎能及時知道當前各廠的生產能力呢?某公司某季度超產30%，與此同時，合同遲交率也是30%。問題就出現在沒有實時的信息支持!

　　3.難以制定有利的產品價格

　　產品價格人工定價時，往往只能制定一個定價原則或對主要產品定價，但是生產看似相差不多的產品，成本可能有很大差異。這些情況也不是銷售人員能夠完全了解的。結果造成應該提價的產品，低價賣出，使企業造成損失。

　　4.難以回答客戶合同狀態

　　客戶需求的產品往往與自己正在進行的項目有關，如果客戶關心自己合同的生產狀況，打電話找到銷售人員，銷售人員再打電話逐層問到各生產廠，查到結果后，再逐層的反饋給客戶，即便這樣，信息可能還是不十分準確。客戶急于了解合同進度，就親自到廠里來催貨，甚至找到領導層。這樣的客戶服務，不用說將來，今天也不能再忍受。

　　今天，ERP的實施提高了客戶服務質量和快速響應市場需求的能力。在ERP系統中，當客戶對產品有特殊要求時，系統根據生產工藝數據，質量規范，質量標準等，判斷該產品是否可以生產，省略了人工合同評審的過程，使銷售人員回答客戶要求的時候像是地道的專家。

　　客戶關心交貨期，ERP系統提供不同規格下的動態產能信息，銷售人員可以看到當前及以幾個月后各規格產品的生產能力情況，因此，銷售人員可以很容易地回答合同交期情況�？蛻粢坏┒ㄘ�，合同的執行狀態也可以很容易地被查詢到。

　　客戶關心價格，銷售人員可以從系統中獲得該產品在一些特殊工藝要求下的成本信息，從而完成快速、準確的報價。面對全球經濟一體化這個現實，企業只有對客戶提供差異化的、優質的服務，才可能是市場競爭的嬴家，ERP系統正是給客戶提供這一服務的基礎。

　　三、“產品質量第一”真正得到保證

　　一個大企業，從原料供應，到生產操作說明和質量檢測要求，盡管都有工藝文件傳遞，但環節多，人工填寫，手工傳遞等，很難保證數據不出問題，隨著用戶個性化需求越來越多，標準化作業也越來越難以做到。

　　實施ERP后，生產計劃一旦下達，質量計劃也跟著下達，各環節工藝質量要求伴隨生產訂單，下達至各工序操作崗位，針對客戶特殊訂貨要求的一些檢驗項目和生產注意事項，一并下達到各操作崗位，現場操作工人很容易按照工藝質量要求進行生產控制。

　　在生產過程中，凡是有質量檢驗點的工作中心，質檢人員按照質量規范和質量標準，在規定的工序進行取樣活動，對要求的檢驗項目進行理化檢驗，系統根據質量檢驗結果和質量標準值自動進行判定。

　　如果說ISO 9000認證是質量體系管理規范的要求，那么ERP質量管理流程就是把相應的質量規范和要求，通過系統落到了實處，實現了質量控制環節質的飛躍，使“產品質量第一”的目標真正得到了保證。

　　四、提升了成本核算和成本控制手段

　　在傳統成本計算中，成本核算對象一般到規格組距這個級別，同一產品不同生產批次的成本差異情況，由于核算方法的限制，不能進行區分，對一些有特殊工藝要求的生產批次，其成本得不到如實的反映。

　　傳統成本計算中費用分配方法也存在不足，目前企業中一般以產量、加工系數來分配所有間接費用。

　　由于一些新產品特殊實驗檢驗費很高，當單純用產量作為費用分配因子時，該費用被分攤到當期生產的每一種產品上，人為地將不同產品成本差異抹平了。這種成本核算方式，脫離了不同產品會有不同成本動因，同一產品成本動因也可能是多樣化的現實，產品成本的合理性和準確性值得懷疑。

　　實施ERP后，我們可以從費用產生的源頭入手，微觀反映生產的每一環節，反映費用發生的前因后果，準確識別恰當的成本動因。在ERP系統中，生產定單是成本核算的最小單元，基于定單的投料、特殊檢驗費、外委加工費等，都可以直接歸集到定單上，實現了特殊費用直接歸集，其他一些間接費用分配因素，如產品產量、產品復雜度，大型工具耗費度、銷售訂單定貨批量等，都可以作為成本分配因子，用于產品間接費用的分配。通過成本費用直接歸集和成本動因合理設置，提高了產品成本計算的準確性和合理性。

　　通過實施ERP，成本核算實現了成本事前預知、事中控制和事后快速反映，為企業成本監控和分析提供了及時，準確的信息，使管理者在最短時間內可以找到成本控制的重點，及時調整管理策略，促進資源的優化配置。

　　五、實現高度集成的業務環境

　　ERP系統實現了企業物流、信息流和資金流的高度統一，集成了供應、銷售、生產、質量、計劃、財務、設備等各流程業務，使企業信息資源得到了高度共享。

　　同時，ERP系統是以財務為核心的系統。在流程的配置階段，業務和財務就是環環相扣的，所有的業務流程配置必須以滿足財務要求為基本點，伴隨每一筆業務的發生，財務憑證自動生成。比如，當采購入庫活動結束的時候，存貨自動增加;隨著原料發出和操作匯報，生產成本也自動產生;隨著產品發出，銷售收入和應收賬款自動記賬，銷售成本自動結轉。高度集成的業務環境，大大提高了各項業務的及時性和準確性。

　　高度集成的系統，要求所有的“交易”都要確保正確，就像銀行業務人員必須確保每筆業務正確一樣。比如在倉庫流程中，出現一個錯誤的入庫和出庫動作就會影響倉庫存貨，會影響財務賬目，會影響采購計劃，會影響生產成本等等。由于物流、資金流和信息流的高度集成，業務出現錯誤，就必須用規范的方式去處理，因此ERP系統能約束、規范業務操作。

　　總之，企業通過實施ERP系統，在企業內部，建立了面向流程的管理模式，提高了客戶服務質量，提高了生產質量環節控制力度，細化了成本管理，是企業強有力的管理工具。在企業外部，ERP系統與 SCM、 CRM結合，可以實現企業與供應商、客戶的信息交互，完成整個社會資源的整合。企業實施ERP，對企業加速信息化建設，提高管理手段和方法具有戰略意義。

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