企業(yè)通過哪三種方式選擇ERP實施方？

　　近年來我國企業(yè)迅速發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，如何在激烈的競爭環(huán)境中整合資源，增強企業(yè)競爭力是企業(yè)必須解決的問題。隨著信息化的深入，越來越多的企業(yè)已認識到信息化的重要性，并把信息化作為提升管理水平的工具。于是，全國上下掀起了ERP普及風暴，企業(yè)都在上ERP或者準備上ERP。面對如此誘人的市場前景，國外ERP巨頭紛紛搶攤中國市場，國內企業(yè)不甘示弱，紛紛揭竿而起分食ERP這塊誘人的蛋糕。于是，ERP廠商如雨后春筍般一下子涌現出來。

　　國外ERP廠商號稱功能齊全強大，行業(yè)經驗豐富;國內ERP廠商宣稱產品符合國情，并用較低的價格吸引客戶。企業(yè)面對種類繁多的ERP產品，眼花繚亂，一時間找不到方向。于是乎，“亂花漸欲迷人眼”的ERP選型成了企業(yè)熱衷的話題，大家都在爭論如何在ERP選型中“上對花轎嫁對郎”。但是，ERP實施方作為ERP項目中一個及其重要的角色，大家似乎把他淡忘，只要選對了ERP產品，誰實施都是一個樣：成功。結果真的是這樣嗎?

　　ERP的實施過程，事實上也是企業(yè)拋棄落后管理模式，革除積弊、實踐新的管理模式的過程，實施是ERP在企業(yè)得以安身立命的根本，ERP實施方的表現直接關系到ERP項目的成敗。事實上，某些ERP項目的失敗，實施方有著不可推卸的責任。根據專家預測，在未來三年之內，對ERP廠商來說，服務的重要性甚至要超過軟件的技術性，誰在服務上占有壓倒性的優(yōu)勢，就決定了誰將擁有ERP市場的明天。而服務最重要的一部分就是實施。也就是說，以后ERP軟件的技術不是關鍵性因素，包括實施在內的服務才是真正決定了ERP項目的成敗。因此，ERP的關鍵是需要一個有豐富管理和實施經驗的實施方，選實施方比選軟件更重要。選擇一個合適的專業(yè)化的實施方對ERP項目非常重要。

　　ERP實施中的服務主要包括了戰(zhàn)略層面的管理咨詢、企業(yè)運營層面的咨詢和IT應用產品層面的技術服務。戰(zhàn)略咨詢層面是指為企業(yè)提供管理、決策、市場、預測等領域的咨詢服務，在戰(zhàn)略咨詢方面需要咨詢公司有著多年的歷史和經驗，深厚的行業(yè)背景和知識積累，如著名的麥肯錫咨詢公司等。企業(yè)運營層面的咨詢主要是由國際的普華永道、德勤和國內的漢普、高維信誠以及從IT企業(yè)發(fā)展而來的IBM、HP等供應商組成，為企業(yè)規(guī)范業(yè)務流程和搭建IT化系統平臺提供服務。然后才是最基本的產品層面的技術服務，這部分服務主要是由ERP軟件供應商來提供。當然，現在許多軟件供應商也在調整自己的服務體系，力求提供涵蓋多各層面的專業(yè)服務。 目前，企業(yè)在選擇ERP實施方時一般采用以下三種方式：

　　1、直接選擇軟件廠商擔任實施方;

　　2、對ERP廠商和實施方進行捆綁選擇;

　　3、先選擇ERP廠商，再選擇實施方;

　　就第一種方式而言，其優(yōu)點是軟件廠商通常比較熟悉自身的產品。然而，開展一個ERP項目必然會牽涉到企業(yè)責、權、利的再分配。因此，關系到項目成敗的關鍵因素往往在于人員的思想轉變、業(yè)務流程的設計、組織間的關系梳理等非技術問題。這就要求實施方不但是系統方面的專家，更應是管理方面的專家。從專業(yè)方面考慮，軟件廠商在這些方面的能力會有所不足。該方式中，軟件廠商既提供軟件產品，又同時擔任實施方，則可能在實施中無法正確辨別軟件功能上的缺陷而增加項目風險。因此，引入中立的實施顧問公司還將有助于在實施方和軟件供應商之間形成有力的制衡和監(jiān)控機制，從而保證項目的順利實施。

　　對于第二種方式而言，其優(yōu)勢在于夠控制評估成本，提高總體評估效率。另外，捆綁的雙方一般合作較多，配合默契，實施方對ERP產品比較熟悉，擁有類似于第一種模式的優(yōu)勢。他的缺點在于可能會使企業(yè)混淆對于兩者獨立的評判，限制企業(yè)對軟件選擇和實施商選擇兩方面各自最優(yōu)方案的辨別。企業(yè)對軟件的評估應著重于其功能對企業(yè)需求的匹配程度，而對實施方的評估要集成考慮其管理咨詢經驗、項目管理能力、員工轉變促成經驗和軟件實施能力等多個方面。

　　第三種方式是國際上大型企業(yè)在ERP項目運作過程中普遍采用的方法。這種方式的缺點是項目運作成本高，但其充分保證了對軟件和實施方選擇的獨立性和全面性，從而顯著降低項目風險。

　　總體上來說，中小型企業(yè)管理模式較為簡單，管理幅度也不是很大，從實施難度和成本的方面考慮，可以選擇軟件供應商直接提供實施。對于大型企業(yè)來說，由于其管理模式和內部關系較為復雜，而ERP項目可能會牽涉到多方利益，包括企業(yè)業(yè)務流程的變更和權利的再分配等，這就需要先進行管理體系的優(yōu)化，而后再通過ERP的實施將其固化。因此對實施方要求很高。參照國際經驗來講，大型企業(yè)其ERP項目一般都由咨詢公司擔當實施顧問。在確定了由管理咨詢公司擔任實施商的前提下，是否將軟件商與咨詢公司進行捆綁式選擇也許要進行慎重考慮。對于條件許可的大型企業(yè)來說，分步選擇的做法對其更加適合。

　　在具體的選擇實施方時，要注意以下幾個方面：

　　1.顧問實施力量。企業(yè)實施顧問應具備企業(yè)一線管理的經驗，對企業(yè)的業(yè)務和管理運作非常熟悉，而不是以IT背景人員作為實施的主力。

　　2.行業(yè)經驗。你應該注意一下實施方以前的客戶中是否有跟你們公司生產和業(yè)務管理以及實施基礎等方面相似的，這可以為項目實施成功提供強有力的支持。

　　3、科學、系統的實施方法論指導。實施方是否能夠提供完整的實施方法論體系，好的系統必須要在科學的方法論體系的指導下實施才有可能取得真正的成功。

　　4、實施方的合作態(tài)度和合作誠意。這一點主要看實施方是否以積極有效、務實和負責任的態(tài)度與你進行合作，是否對你的需求做出最為及時的響應，并提出解決方案，做出合理建議等。

　　5、對企業(yè)的理解。不了解企業(yè)實際情況，很難提出具體的實施方案和確保項目的成功。實施方要了解企業(yè)的實施目標以及遠景規(guī)劃，要理解企業(yè)管理風格和期望，爭取得到企業(yè)高層足夠的重視與支持，這是ERP項目成功實施的最基本要求。另外，實施方要理解企業(yè)運作模式，制定合理規(guī)范的業(yè)務流程。

　　6、要有完整的系統實施文檔體系。系統的文檔建立和保存是保證整個項目成功實施效果的重要環(huán)節(jié)。通過科學嚴密的文檔控制系統，不僅可以很好保證實施效果，而且即使企業(yè)出現人員調整，通過有關實施文檔紀錄，新員工也可很快熟悉有關業(yè)務操作流程，降低人員培訓成本和系統運行的風險。

　　7、實施團隊的穩(wěn)定性。科學嚴密的文檔雖然能夠解決實施隊伍人員變動帶來的問題，但是一個變動頻繁的實施隊伍一定不會帶來成功的實施。現在一些小型咨詢公司的人員變動十分頻繁，一個三個月的項目會用上兩三批實施隊伍，試想，這樣能成功實施嗎?

　　8、最后一點是針對企業(yè)來說的。目前國內實施顧問的來源還是傳統的“師父帶徒弟”的模式，高水平的專業(yè)ERP實施顧問缺乏，特別是經驗豐富、產品精通的顧問少之又少，形成“千軍易得，一將難求”的局面。因此，企業(yè)在挑選顧問的時候要理性選擇，既不能太嚴，也不能太松。

　　只有選擇了優(yōu)良的實施隊伍，才能保證項目順利實施。

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