海信：信息化堅持跟進策略 今年不花明年錢

　　雖然王志浩一上任就連燒了三把火，但“今年不花明年錢”是他經常掛在嘴邊的一句話，因為他認為IT技術應用精髓在于跟進，而不是超前。

　　上任三把火

　　“很早之前曾有個口號是信息化帶動競爭優勢，但來到海信后我已經不提這個口號了，而是不上信息化就會處于競爭弱勢。”王志浩一上任就在海信內部燒起了三把火。

　　“首先我們把海信的信息化建設基本上定義在戰略支持和經營服務這個方面，我們必須根據自己的經營戰略確定信息化戰略。”王志浩解釋到，海信是個制造業，其核心是制造、加工，所以海信的信息化應該支持她的管理物流、財務等，而不是定義在戰略開拓的方面。“如果海信需要全球性擴張，我們就會選擇開拓型的IT戰略，但現在我們只需要跟進型的。”

　　其次，王志浩做出了海信信息化的三年規劃，并著手進行集團內部軟硬件的整合。“我來之前海信20多家子公司各自為政，結果軟、硬件平臺七零八落，通過一年多的努力，已經將集團99% 的子公司系統整合到了一個非常規范的信息平臺上面，兩年后就可以實現完全整合。”

　　王志浩的第三把火則是從組織架構上把全集團的信息化建設整合到一個平臺上，并成立信息技術中心，同時也是利潤中心，自負盈虧。今后集團內部所有信息化項目都由信息技術中心承包，信息技術中心對外便是海信電子技術服務公司，承接集團外的信息化項目。“這種做法既保證肥水不外流，還提高了工作效率，而且整個服務水平也提高了很多。”為此王志浩制定的服務承諾包括：五分鐘之內必須有人回話，十分鐘之內就開始解決問題，一年內保證99.99%的時間不宕機。

　　“王總的加盟的確給我們帶來了很多新的觀念，雖然有些模式在國內還不是很清晰，但是國外可能已經得到成功驗證了。畢竟他在美國有 14年的工作經驗，對信息化的發展方向、主流技術、還有一些管理模式非常清楚。”海信集團有限公司信息技術中心副主任史琛談及他的新上司時不禁流露出敬佩之色。

　　對Oracle說抱歉

　　當IT戰略、組織架構和系統平臺都落實后，王志浩便著手于核心應用系統的選型上。

　　“實際上在我的心里面要上的項目很多，要做的事情很多，但是我把握了這么三大原則，首先是目的明確;第二是要考慮自身的接受能力，包括資金的接受能力、企業領導的接受能力，還有技術支持能力;第三是上系統一定要有序性。”據王志浩回憶，當時咨詢顧問建議先上 PLM 再上ERP ，但經過這三項原則的分析后，他還是決定先ERP 再PLM ，“這就像下圍棋一樣，圍棋有大場，還有急場，所有下圍棋的人都知道要先下急場，再下大場，ERP 毫無疑問對我們更重要。”

　　2003年7 月，海信開始對ERP 產品進行招標，僅僅3 個月時間后便敲定了SAP.談到這里，王志浩出人意料地向Oracle表示很抱歉。原來他本人便是一名Oracle的專家，不僅對Oracle情有獨鐘，更有十幾年Oracle的操作經驗。“坦白講，幾乎到最后一天我都沒有在Oracle和SAP 之間最終決定，因為各有各的好處。Oracle靈活，你要什么他就能做什么，而且上Oracle很重要的一點是我們本身具有很強的開發力量，這是毫無疑問的。上SAP 的好處是產品成熟，系統化，因為他們的產品是統一設計出來的，而Oracle是一個一個做出來的。但我們熟悉SAP 的人才不多，實施風險很大。”即便已經過去了1 年半，記者仍能從王志浩的回憶中感受到他當時的兩難處境。“為什么最終還是讓我下決心選擇SAP 呢?就是因為Oracle很靈活，風險很小，但是我們忘了實施ERP 最核心的東西便是對流程的再造。”他承認其實當時大家都很迷惘，最后海信董事長周厚健的一句話驚醒夢中人“我們的流程我不敢說是好的，但是我敢肯定SAP 系統里面的流程一定不是差的。” 毫無疑問，有了這句話海信做出了最后選擇。

　　在王志浩看來，如果在ERP 實施完后，企業的流程并沒有變，這個ERP 就失敗了。“我們上SAP 就是因為他很鋼性，要由SAP 系統里融合的世界先進的流程改造我們自己的流程，的確風險很大，如果不咬著牙堅持下來，失敗的可能性也很大。”

　　挨罵保實施

　　在選定了ERP 產品后，海信決定在旗下最大的兩個公司實施，一個是海信股份公司，一個是營銷公司。并決定六個模塊同時上，上完以后再做擴展應用，在史琛看來這已經冒很大的風險了。

　　為保證ERP 能順利推行，周厚健也徹底把權交給了王志浩。“畢竟每個子公司都是獨立法人，他們有自己的利益所在，沒有辦法強迫人家，所以推進工作確實有一定的難度。”不過他也承認即便是周總賦權，其實真是沒有太大的權力，CIO 在企業里面真正是協調的角色，特別在國內。

　　即便如此，在股份公司系統上線的時候，一線的生產車間里工作了十幾年甚至幾十年的員工們很不愿意接受流程的改變和雙倍的工作量，因為在上線的時候，一連半個月，天天只睡三四個小時，天天如此。“什么破ERP ，什么破SAP ，甚至連我都敢罵。我當時也真是下了狠心，全部培訓上崗，拿不到證書的就下崗，這是硬性規定。而且我們ERP 項目也考試，由人力資源部發合格證書。”說到這里王志浩也有點哭笑不得，“自從去年6 月份系統上線后，他們嘗到甜頭了，也知道這個確實很好，不想讓他們用都不成了。”

　　“我來海信的時候信息化基礎是很薄弱的，都是最基本的網絡、局域網和郵件之類，最核心構架和應用系統都是這兩年建起來的。”王志浩非常得意于海信一直以來都做有很好的規劃，而且一步一步地落實了下來。下一步最迫切實施的就是PLM 了，不僅因為海信非常重視研發，更因為研發數據是企業業務數據的源頭，如果沒有與ERP 系統相連就會對生產造成影響。把這個問題解決完后，王志浩的計劃就是推廣CRM 了。

　　信息化不要技術超前

　　據史琛粗略估算，海信ERP 一期項目大概投入1000多萬元，包括軟件、實施、硬件的直接成本。“我們的投入絕對說不上大，因為王總一直給我們明確的思路就是我們今年絕對不花明年的錢，特別是買硬件，就買夠用的，用不了肯定是浪費了。”

　　王志浩舉了個典型的例子，海信在服務器產品招標的時候，縱使供應商以天花亂墜的名目勸說其買大容量的產品，他很明確的表示就用滿足現在需求的硬件就行，原則就是今年不花明年、后年的錢，不論供應商怎么說資金保護都不理。當時很多員工不放心，害怕為省錢萬一效率跟不上會承擔責任。王志浩勸他們說：“ERP 全部實施完最少要兩年，兩年后我們只需要升級就好了。”很明顯，這次他的經驗證明他是對的，現在ERP 系統的應用狀況也只用到了硬件60%.“關鍵是你要知道為我所用，你到底要什么，在信息化上你絕對不要在技術上超前，我一直認為所謂信息化技術都是相對的，關鍵是不是能為我所用。”王志浩對信息技術的理解再次體現了他務實的行事風格。

　　即便是對已有的投資，王志浩也嚴厲杜絕浪費。針對很多企業在實施ERP 后發現應用的部分不及其20% 的尷尬現象，他表示對此早就心里有數，“上了所謂的ERP ，只能說搭建了一個信息化的核心骨干，可真正的外圍應用開發，還要靠自己，所以到現在我們還養著一大批開發隊伍，而且研發隊伍的費用也很高，我自己本身還是山東大學軟件學院的研究生導師，每年都帶著學生在做開發。”

　　帶隊伍育人才

　　當記者問到身兼數職的王志浩投入在集團信息化建設的精力有多少時，他再次坦誠道“10% !”。

　　“首先，我要負責海信集團信息產業的發展，經營壓力太大了。其次我說的10% 是現在，當初不是，這完全受益于當初我親手帶出來的團隊，現在是我非常得力的左右手，海信集團有限公司信息技術中心副主任史琛和李華，史琛在技術方面很精，負責技術規劃，李華是ERP 的項目負責人，在項目實施方面非常精通。”王志浩欣慰道，現在只需要把規劃的具體思路告訴他們，他們就可以去安排具體實施了，他只是把一下關而已。

　　如今，王志浩將更大的精力投注于帶隊伍上。他認為如果想做起來業務，比較急功近利的方法可以是先抓業務體系，但如果投注于人才培養，把隊伍帶出來就會非常省心。“所以我要放權，跟他們講如果再來請示我我會很不高興的，開會的時候必須把出現問題的解決方案帶來，光提問題也是失職，這樣才能給他們很大的主動性。”

　　如今，海信信息技術中心的56名員工平均每人的培訓成本均已超過8000元，這還沒包括免費的培訓。在惠普公司做完第一期ERP 項目的實施后，海信集團內部的ERP 實施均由自己完成，他們甚至還與中軟合作，優勢互補，共同服務于外部客戶，當然是在滿足內部客戶需求的大前提下。

　　企業背景

　　海信集團是以海信集團公司為投資母體組建的國內大型專業電子信息產業集團。創業三十多年，從最初的青島無線電二廠，到青島電視機廠、海信電器公司，發展成為國內著名的大型高新技術企業集團。

　　多年以來，海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發展，率先在國內構架并專注于家電、通信、信息為主導的3C產業結構，主導產品為電視、空調、計算機、移動電話、冰箱、軟件開發、網絡設備。

　　目前海信集團在國內外擁有20多個子公司，凈資產近48億元。1999年1 月5 日，" 海信(Hisense)" 成為中國馳名商標。2001年，海信電器榮獲" 全國質量管理獎" ，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機全部被評為中國名牌，名列中國電子信息百強第六位。2004年，海信集團實現銷售收入273 億元。

　　從2000年以來，海信先后建設改造完成青島信息產業園、青島家電工業園、貴陽產業園、遼寧、淄博、南非、南京、匈牙利等生產基地，改造完成北京冰箱生產基地。目前，海信已經建成十多個生產基地。

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