ERP選型實話實說

　　一、上ERP的目的

　　ERP是個好東西，別人都在搞，我們不搞沒有面子，領導問起來不好交代。這也許是不少國有企業開始選型時的心態。還有一些民營企業上ERP是來自客戶的壓力，如訂單的滿足，新產品的開發等，也有的企業上ERP則是為了申報政府項目資助，或出于避稅考慮。而當你問他們為什么要上ERP時，他們的口徑出奇的一致：上ERP是為了提升管理、降低成本。真是如此嗎?企業信息化的需求動機，或者說老板花錢搞信息化的真實目的決定了ERP選型，以及實施的效果。為什么要搞信息化，不搞行不行?信息化給企業能解決什么問題，不能解決什么問題，企業發展的現階段適不適合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，團隊和文化能不能支持信息化工作的開展，風險在哪里，這些都應該在選型之前想清楚。

　　盡管民營企業決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒有做不成的，之所以老板沒有下定決心去做，是因為這項工作的優先級不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會耗費雙方大量的時間和精力，企業平時有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對大多數企業來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對ERP項目很重視，但落實不到行動中，很可能是他們本身沒有理清思路，還沒有認識到信息化的價值。項目經理要學會設定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。

　　二、ERP的核心價值

　　神州數碼的郭為總裁說過：沒有ERP，就像打仗沒有地圖一樣，看不到我們各個環節，各個區域的經營細節。信息化作為管理工具其實是為領導服務的，信息化提供了決策分析的依據、支持以及績效監控、考核的手段，使管理者對公司業務運作一目了然，決策更快更準。沒有信息化之前，領導掌握著20%的信息，卻要做80%的決策，基層從事具體工作，盡管掌握80%的信息，要做的只有20%的決策，存在嚴重的信息不對稱。由于領導缺乏必要的信息，不知道是否該簽這個字，領導找下屬來當面詢問情況很大程度上只是嚇唬一下員工而已。為了找簽不簽字的依據，很簡單的事又要查閱很多的資料，為把控風險做了很多不增值的工作，領導的時間就這樣被下屬所支配。信息平臺給領導提供了管家、參謀和工具。有了系統，領導從日常事務中解放出來，只處理例外事件，省下來的時間就可以做做戰略規劃、見見大客戶等領導應該做的事。系統使流程和知識得以固化、沉淀，使職能和責任分得更清、更細。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔心某個人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。一些企業訂單很多、生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問題，反正只要能交貨，把客戶應付過去就行。可以現在不做信息化，但問題早晚會面對，信息化是企業發展到一定階段后的必需品。

　　三、ERP對人員的要求

　　企業高層關心在信息化環境下自己應知應會是什么，系統數據是否真實可信，如何更好地監控?企業中層擔心工作習慣和既得利益的改變，系統會不會取代自己的地位?企業基層關心系統能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。過去老板想的是怎樣多拉些訂單，發展企業、養活員工，而員工多有打工心態，老板讓怎樣就怎樣，有問題也不會主動提。長此以往，上面越來越累，下面越來越輕松。信息化促進了管理方式變推為拉，讓下面有壓力有責任。其實，上ERP對高層要求不高，而是對下面的人要求高，因為使用系統處理日常主營業務的是他們，數據的準確性依賴他們。對于高層，只需要通過培訓，讓他們掌握如何查詢相關信息即可。比如作為總經理，他每天要看的信息是：決策類信息、日常類的審批、個人辦公類(郵件)、提醒的、公司級的動態信息、異常信息。通過系統設置，多少金額以內部門經理審批即可，超過多少金額才到總經理這級審批。有了系統，各級各部門按部就班、各司其職，按規定的流程和權限操作，從而使管理更加有序和快捷，減少救火事件的發生。

　　四、怎樣選擇ERP?

　　要搞信息化，很多企業首先會想到ERP，那如何選擇ERP呢?

　　市面上的ERP很多，特別是選國內軟件還是國外軟件讓人困惑，這要從中西方管理與文化發展史的層面解析。中國管理哲學適合做戰略和宏觀規劃，西方經濟學則適合執行和微觀分析。ERP起源于西方，國外ERP廠家在產品技術研究和行業經驗沉淀上走在前面，國內ERP廠家則在研究、跟進國外軟件的基礎上，根據國情加以創新。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業和領域。根據市場經濟發展規律，未來的ERP行業通過競爭一定會不斷整合，剩存幾個大的行業寡頭。

　　企業的發展戰略，自身的業務需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業，或有意開拓國際市場的企業，可能選擇國外軟件更合適一些。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業和領域，這和企業的行業特點及業務匹配度是圈定目標供應商首先需要考量的。很多企業往往把選ERP當作采購行為，而不是把它當項目來推動。既然是項目，就要考慮范圍、進度、成本三重約束，還要先做好總體規劃，否則如頭痛醫頭，今天買個褲子，明天買個上衣，結果不搭配不說，總體算下來花錢也不少。基于以上情況，企業在全盤規劃信息系統時，最省力的辦法是選擇一家實力強、技術開放、產品線完整，能夠提供一攬子方案和服務的廠商。

　　企業的發展帶來需求的不斷變化，供應商是否有可持續的發展能力?未來的ERP行業通過競爭一定會不斷整合，供應商被收購或兼并，以及戰略轉移的概率有多大?他的平臺和系統如何去適應這種變化?選擇ERP廠家就是選擇長期的合作伙伴，這就要求企業必須關注未來的不確定性，做好風險的識別、分析和應對，降低風險發生的概率和影響。隨著企業的發展，做的產品不一樣，供貨對象不一樣，只要是同類行業，執行層面都是一樣的，無外乎訂單生產MTO、訂單裝配ATO、庫存生產MTS、訂單設計ETO、訂單配置CTO等幾種模式，系統都是支持的。企業發展到集團化后，子公司不管多遠，就當作在隔壁，服務器集中管理數據。有了統一的管理平臺，下面是不同產品類型的業務板塊，上面架設集團財務，剩下的只是流程固化后不斷優化的問題。

　　不可否認，有些供應商在對待二次開發的問題上，把客戶當作白老鼠做實驗。其實只要需求提的清楚，出的起錢，技術都不是問題，但你等得起嗎?選型要比產品，看產品功能與企業業務的匹配度怎樣，但比較下來你會漸漸感悟到，軟件可以比，但其實又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現的是管理思想，沒有統一標準，只有表現不同，關鍵看你關注什么。選ERP夠用就好，要系統的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上是最合適的。選型過程要認真，但不要較真。有的企業吹毛求疵，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意。

　　圈定目標ERP供應商后，執行過程一般都要經過需求調研、產品演示、典型客戶參觀、服務介紹等幾個環節，層層篩選出最終供應商。在這之前，企業要將業務需求、評價標準界定清楚，并以書面形式寫入范圍說明書。ERP的實施主體和使用對象是業務部門，所以，選型團隊要抽調各業務部門骨干，并在項目章程中得到正式授權。很多企業在沒有了解產品之前，不知道如何提煉需求，因為企業中既懂業務又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業最關注的、最重要的需求列出來。選型要認真，但不要較真。根據二八原則，只要把握核心需求即可。筆者見過有的企業吹毛求疵，糾纏于細枝末節，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發展的大好時機。另外，隨著選型團隊認識的逐步加深，需求范圍以及評價標準難免會有一定變化。項目經理在監控項目上要明白，變更無法避免，再小的變更請求都要以書面形式提交，并且走完整的變更控制流程。

　　產品演示各家供應商輪番上場，企業看得眼花繚亂。筆者咨詢過一家制造型企業，由于選型人員的基礎不一樣，關注點不同，花的功夫也可能不同，對各家系統的認識不能達成統一。該企業決策者日常事務纏身，又無暇實際參與其中，不了解實際情況，結果每次開會是七嘴八舌、議而不決，最后企業決策者決定干脆推倒重來，讓各家供應商重新調研和演示，選型人員和供應商都叫苦不迭。為了不做無用功，筆者建議供應商和該企業達成一致，產品演示前將主要需求框好列成表格并請企業決策者簽字，只演示需求列表要求的內容，而且演示時決策者要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應欄后打勾，從而較好地規避了選型中的混亂和隨意。其實，選ERP夠用就好，要系統的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上卻是合適的。產品功能覆蓋企業的需求面有多大，能否較好地滿足核心需求，這才是選型團隊在產品演示中重點關注的，而沒有必要苛求面面俱到。該企業決策者質問選型人員，產品看了一遍又一遍為什么還區分不出優劣高低，為什么對系統還是一知半解?其實，ERP可以比，但又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現的是管理思想，沒有統一標準，只有表現不同，關鍵看企業關注什么。怎樣才算對ERP系統真正了解，相信即使是專業人士也不好回答，否則一個顧問什么都懂，就沒必要分生產顧問和財務顧問。

　　典型客戶參觀，目的是借典型客戶的現身說法，讓企業選型團隊和決策者印象更深，對供應商及其產品也更有信心。這個典型客戶是供應商指定的，它的應用效果不一定好，但至少這家供應商和他關系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進系統查看，就是看了系統企業也不可能知道真實的應用情況。典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶，已經有人用了這套產品，這客戶和自己有多少相似之處，有多少借鑒之處只能靠企業自己判斷。主流的ERP廠家在不同行業都有或多或少的典型客戶，這不能代表什么，往往企業去參觀典型客戶從側面了解到的實施經驗更具實用價值。筆者見過一家民營企業，去參觀前決策者讓選型團隊準備了幾百條問題，但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時，要在這么短的時間里將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。后來筆者建議選型團隊分業務模塊分別提出五個主要問題，由項目經理圍繞選擇這家供應商的理由，以及實施經驗體會兩個方面深入咨詢，結果有點有面，反而收獲更大。

　　ERP不同于其他商品買來就能用，而必須通過顧問的實施和服務才能發揮作用。各家的實施服務體系大同小異，企業應該關注的是這個項目對于供應商來講放在什么優先級的位置。選型企業尤其是項目經理應該掂量一下，供應商的實施團隊對調配優質資源的能力有多大?對風險的可控程度有多大?雙方能夠相互認可、信任嗎?至于價格，國內軟件不一定便宜，國外軟件也不一定就貴，賣幾張光盤不值錢，但上升到管理咨詢的高度就能價值不菲。只注重價格是短視的表現，企業如果把價格壓得太低，對方一定會在后面的實施和服務上擠回來。

　　以上僅僅稱得上選ERP的技術層面，中國國情決定了實際操作中要考慮的還遠遠不止這些。有的企業選型時不得不考慮客戶的推薦或指派，還要經受各種關系戶的人情壓力。選型沒有固定的模式，最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結果。并不是所有的客戶都是上帝，最終是否合作在于雙向選擇。也有種特例，供應商在了解企業后決定放棄投標，這是因為該企業的信息化建設環境太差，經過分析實施風險太大，如果項目做不下去、尾款收不回，無疑會增加一個失敗案例，也給競爭對手留下把柄，所以供應商選擇寧肯放棄也不愿失敗。

　　合同的簽訂并不是選型的結束，經驗教訓總結是項目收尾階段非常重要的一項工作，這為后面的信息化建設積累組織過程資產。費了這么多心思，最終選擇的ERP就一定能實施成功嗎?不能!所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實施成功，只是能夠提高成功實施的概率。這又回到如何定義ERP成功的老問題。簡單地說，如果系統每天都在用，系統帳和實物帳同步生成，數據是對的，大家相信系統，而不是千方百計找茬不用系統，這就是成功的。整個企業的有效管控一定是平臺+管理，ERP系統只是平臺，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上ERP也只能是管理者想當然的沖動罷了。

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