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用ERP系統(tǒng)編制滾動計劃

發(fā)布時間:  2012/8/11 11:01:06
滾動計劃法是一種動態(tài)的編制計劃方法。它走一步看幾步,近期、中期、遠(yuǎn)期相結(jié)合,對于生產(chǎn)任務(wù),"吃"著一個,"拿"著一個,"看"著一個。使生產(chǎn)連綿不斷地、周期性地、均衡平穩(wěn)地滾動進行,增強了計劃的預(yù)見性和計劃間的銜接,提高了計劃的應(yīng)變能力,是一種先進的計劃編制方法。

  在ERP系統(tǒng)中編制的滾動計劃是以時間為軸,以固定的時間段為滾動期,連續(xù)不斷地安排生產(chǎn)任務(wù)的表。這個時間段可長可短,可以最終產(chǎn)品的制造周期為單位,也可以階段性的任務(wù)完成時間或會計期間為單位,等等不一。滾動的時間段的倍數(shù)也不固定,即使同一個企業(yè)內(nèi)部,如果是不同的車間,編制滾動計劃的方法一致,滾動周期也許是不一致的。滾動計劃的編制也是一個體系,每個部門、每個車間都需要編制,是層層保證的。結(jié)合自身企業(yè)的管理特點,一般來說滾動計劃的計劃期分為三個時區(qū),即執(zhí)行期、準(zhǔn)備期和展望期,并且讓滾動期的長度等于執(zhí)行期。當(dāng)前最近的計劃時區(qū)是執(zhí)行計劃時區(qū)。與執(zhí)行計劃時區(qū)相銜接的是準(zhǔn)備計劃時區(qū),最遠(yuǎn)的是展望計劃時區(qū)。在滾動計劃數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性上,展望期的計劃離開計劃實施的時間尚遠(yuǎn),所得的信息尚不很確切,發(fā)生變化的可能性很大,所以計劃只能比較概略,訂得比較靈活,展望期內(nèi)的時段易分得粗些(按季或月劃分)。計劃時區(qū)愈近,計劃內(nèi)容愈具體細(xì)致、時段應(yīng)分得愈細(xì)。所以同一個計劃各時區(qū)的時間單位(劃分的時段)是不一樣的,近的細(xì),遠(yuǎn)的粗。準(zhǔn)備期與展望期的時界是計劃被確認(rèn)的時刻。當(dāng)通過ERP系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃(MPS)和物料需求計劃(MRP)模塊,計劃編排出來后,要通過編制能力需求計劃進行能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡,MPS一般是流水線的裝配計劃,MRP則是機械加工計劃或采購計劃,主生產(chǎn)計劃MPS和物料需求計劃MRP是分層次的,是相對的,有時還可以互相轉(zhuǎn)化,比如:裝配流水線的物料需求計劃很可能就是加工車間的主生產(chǎn)計劃,它們是按BOM的層級展開的,有時計算時需要從上到下、從下到上的反復(fù)計算、確認(rèn)、調(diào)整。在能力與負(fù)荷平衡的基礎(chǔ)上凡經(jīng)過修改調(diào)整后的計劃可以給予確認(rèn)。得到確認(rèn)的計劃就進入準(zhǔn)備計劃時區(qū)。進入準(zhǔn)備時區(qū)的計劃不要輕易修改,以免打破已協(xié)調(diào)好的各方面的平衡。執(zhí)行期的計劃就更不允許修改了。進入執(zhí)行時區(qū)的計劃要嚴(yán)格考核,因為它直接關(guān)系企業(yè)合同任務(wù)的完成。

  編制主生產(chǎn)計劃MPS的滾動期可以設(shè)置為月,在每接受一張新訂單或幾個新訂單時滾動編制一次,物料需求計劃MRP的滾動期為周,車間生產(chǎn)日程計劃則每天滾動一次。每滾動一次計劃就重編一次,次數(shù)視加單的情況而定。一般有兩種重編的方法:凈改變和完全重編。凈改變只修改計劃期中有變化的部分。完全重編則需要重新運行一次計劃編制軟件,重編一次計劃。采用何種方法進行滾動編制,應(yīng)視計劃變化的范圍和修改量的大小而定。因此,對于加工裝配行業(yè)來說根據(jù)企業(yè)裝配流水線的班產(chǎn),制定每天的裝配最大量,根據(jù)訂單的數(shù)量及交期,按時間順序排序(可以用Excel表輔助),最大限度地利用裝配流水線的生產(chǎn)能力,使其能力得到最大限度的發(fā)揮,并盡量地保持均衡和穩(wěn)定。按一個月排好的訂單順序,必要保留好應(yīng)付所謂插單、追加訂單的空間,這樣月計劃做好后,采購計劃(采購單)、車間計劃(工單)、委外計劃(委外單)通過ERP系統(tǒng)的批次需求計劃或者MRP計劃模塊操作后就做好了,當(dāng)然還要作以必要的調(diào)整。

  這樣的計劃比較粗落,原因可能來自于計劃的追加和更改,重新打破了主生產(chǎn)計劃(MPS),當(dāng)然而然地要變動物料需求計劃(MRP)。所以,月計劃編排好后,再利用滾動計劃的辦法,每個周末編排好下周的裝配上線表,裝配上線表要最大限度地吻合原來的月主生產(chǎn)計劃,如果有的訂單時間推延當(dāng)然不必刻意的要求,只是生產(chǎn)過程中資金占用出現(xiàn)起伏,但一定要注意時間提前的訂單上線,這是個比較麻煩的事情,一定要注意其可行性,否則會攪亂整個月的訂單計劃的編排,屆時必須修改物料需求計劃,即采購單、工單、委外單,切忌不要生硬地把訂單裝配提前,在您不去更改相關(guān)的采購單、工單、委外單的情況下一切都是徒勞,而只能給生產(chǎn)組織帶來不必要的麻煩,那就是使整個企業(yè)的物流造成"栓堵"。計劃的特點就是這樣,越是精密,調(diào)節(jié)的余地就越小,就越僵化,沒有彈性。

  嚴(yán)格意義上講,每個周末編排好的下周裝配上線表是執(zhí)行時區(qū)的計劃,沒有非常充足的理由是嚴(yán)禁更改的,這也只是針對裝配車間的,有時可能要發(fā)放到其他部門,比如相關(guān)的加工車間、采購部門等。這完全是一種最后通牒,照會他們知道那些具體的品種下周即將上線,已經(jīng)非常緊急了,如果你的計劃還沒有完成,那么將不可避免的造成損失,就像戰(zhàn)場上已經(jīng)吹起了沖鋒號,還有沒攻克的堡壘,你可能還有時間,必須確保完成,否則將會受到嚴(yán)厲的考核。

  關(guān)于對采購、車間等部門的提報考核,建議只能依據(jù)給其所下采購單、工單、委外單的日期,而不能以上線表來考核(對于裝配車間除外),上線表只是一個裝配車間的上線計劃,對裝配車間是有效的,除非你把訂單緊缺的物料明細(xì)提供給采購部及相關(guān)部門,向他們攤牌,這種辦法盡量少用,原因在于這實在是冒險之策,一點回旋調(diào)節(jié)的余地沒有了。這樣做的不妥,原因還在于來自采購、車間等部門的投訴,他們僅僅接到一個上線表,或者又接到了一個下周就要上線需求的零部件缺口表,他們會找出各種理由,要么提出計劃不明確,要么提出周期短是無論如何也不能完成的,這樣反而會給計劃部門造成被動。再者,對于采購部門來說,他們無從了解裝配車間上線訂單所需求零件的缺口件是什么,這些缺口件的庫存還有多少,這種情況下所謂的緊急采購或者短線調(diào)度指令對他們來說是一種摧殘,對他們的處罰更是一種不公平,只能打擊他們的工作積極性。寄希望于他們工作能力的提升也是不切合實際的,當(dāng)然也并不是不能達到。但有時這種達到會襯托出調(diào)度、計劃部門的無能。

  如果經(jīng)常用這種辦法去考核他們,他們一定會有反感情緒,他們會反過頭來指責(zé)計劃部門亂彈琴,埋怨把周期不夠的任務(wù)強制地加在他們頭上,這種考核也會變得蒼白無力甚至適得其反。況且,對一個部門的過于嚴(yán)格,就是對另一部門的放縱。如果這種方式一旦成功,同樣也會給制造部門任意調(diào)整計劃提供了合法的理由,那么采購部及車間的工作將會變得一無是處。所以考核采購部門及車間只能依據(jù)采購單的交期及工單的完工時間,如果這些都完成的非常漂亮,最后終端產(chǎn)品生產(chǎn)卻受到了影響,那一定是計劃、調(diào)度的時間邏輯出了問題,他們同樣要受到嚴(yán)厲的考核,這充分體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的一致性?己藰(biāo)準(zhǔn)一定要做到能夠操作,簡單易行,不迂回。

  在這個時候,要特別具體地明確好插單和追加訂單的概念。這兩個概念特別有意思,什么是插單,什么是追加訂單,關(guān)鍵看生產(chǎn)能力的大小,生產(chǎn)周期的長短。生產(chǎn)能力越大,生產(chǎn)周期就越短。如果是在生產(chǎn)周期內(nèi)接單,生產(chǎn)能力有富余,追加的訂單也就不屬于緊急插單,如果是在生產(chǎn)周期之外,生產(chǎn)能力不足的情況下接單,就屬于緊急插單,需要很好的平衡,解決生產(chǎn)的瓶頸問題。同樣地,在前面對于滾動計劃的理解基礎(chǔ)上,如果屬于在執(zhí)行期或者準(zhǔn)備期接單屬于插單,展望期接單則是正常接單。

  當(dāng)采取一些措施后,生產(chǎn)周期是可以發(fā)生變化的,看來訂單是不是插單,是不是正常接單,取決于生產(chǎn)周期的長短。只要在生產(chǎn)周期以內(nèi)的訂單,不應(yīng)該叫做追加訂單,而應(yīng)該叫做正常接單,所謂的插單是在月度計劃(或者周計劃)做好了,執(zhí)行期內(nèi)和準(zhǔn)備期內(nèi)生產(chǎn)能力沒有富余,生產(chǎn)周期不夠的情況下又去進行訂單的追加。

  插單理所當(dāng)然需要評審,評審就是通過各種措施來確保緊急訂單的交期,或盡最大可能的限度滿足用戶需求,評審要通過幾個方面來評審:一是通過緊急調(diào)度、短線調(diào)度、網(wǎng)絡(luò)計劃對所謂的瓶頸有無解決的辦法;二是考慮零部件的借用和代用或者其他的訂單能否延期;三是毫無辦法,該訂單只能延期。要盡量地減少評審次數(shù),這體現(xiàn)在計劃管理的水平上,其實如果我們的前期工作做好了,比如有合適的安全儲備量,一切都在意料之中,完全可以不假思索地接受訂單。如果一個訂單是完全出乎意料之外,而且超出了所謂在時間范圍內(nèi)的生產(chǎn)能力和采購能力,未在考慮范圍之內(nèi),這怎么辦,這就需要大家心平氣和地坐在一起評審,看看有多大的把握。

  減少評審次數(shù)的主要辦法是制造行業(yè)應(yīng)該盡可能的縮短交貨期,挖掘最大生產(chǎn)能力,在滾動計劃形式上可能是體現(xiàn)出執(zhí)行期、準(zhǔn)備期的縮短。這是個永不間斷的追求,要考慮的盡可能周全,提高對市場的反應(yīng)能力及靈活性。隨著生產(chǎn)管理的推進,計劃水平的提高,生產(chǎn)周期的縮短,追加的訂單都在正常的范圍之內(nèi)了,相對的插單會變得越來越少,原因在于一些插單變得合法,從概念上減少所謂的緊急插單,訂單變得正常。

  關(guān)于采取何種措施來解決企業(yè)生產(chǎn)對市場的快速反映問題,這里面每家企業(yè)各有各的招數(shù),各有各的難處,但有幾個原則不能改變。首先要充分利用ERP系統(tǒng),用數(shù)理統(tǒng)計的辦法,對市場需求進行預(yù)測,通用件搞一部分安全庫存量;同樣還是在數(shù)理統(tǒng)計的基礎(chǔ)上,為適應(yīng)多品種小批量的訂單形式,采取柔性加工的方式,快速換線、快速換模、快速換刀等等形式,培養(yǎng)多面手工人等等,來提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力。在這里一定要注意,計劃編制的內(nèi)容上,已不能局限于零部件的加工進度,此時此刻,人力、物力、工時、資金、時間、空間等許多參數(shù)都是可以相互轉(zhuǎn)化的,在確保訂單交期這個企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)上,滾動計劃的編制確實大有文章可做。


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