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制造業(yè)企業(yè)立足管理進行ERP實施

發(fā)布時間:  2012/8/10 15:21:09
ERP實施要面向企業(yè)管理,服務(wù)于企業(yè)發(fā)展需求和管理意志,因此ERP顧問團隊(由咨詢顧問和實施顧問組成)要具備高屋建瓴的管理意識與完善的知識結(jié)構(gòu),能夠?qū)ζ髽I(yè)的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略有深入的理解,對管理現(xiàn)狀進行更宏觀的、更深刻的、更系統(tǒng)的思考與分析,對企業(yè)管理現(xiàn)狀形成科學(xué)的、實事求是的診斷結(jié)論;并對企業(yè)管理者實施積極影響,使其在關(guān)鍵環(huán)節(jié)不僅不缺場,還能給推波助瀾。本文結(jié)合實施過程中的體會,談幾點如何立足管理進行ERP實施的感受。

  1、 管理層參與:ERP實施是一場管理變革,而不是管理運動

  ERP項目是典型的“一把手工程”,這是由來已久的共識。為了保證ERP實施真正見到實效,就一定要充分調(diào)動管理決策層的積極性,使其適度參與到ERP實施的工作中來。管理層不僅僅包括企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層,還包括職能部室主要負(fù)責(zé)人(如正副部長等)、車間主任等,ERP實施涉及到的各個管理層的相關(guān)負(fù)責(zé)人都要能夠從意識上認(rèn)識到ERP的理念及其作用,并引導(dǎo)其通過ERP來管理自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。

  ERP實施是一場管理變革,而不是管理運動,要求管理者意識和行動全部到位,這尤其需要管理者真抓實干的精神與實行。目前,仍有不少企業(yè)管理人員只見其臨淵羨魚之態(tài),不見退而結(jié)網(wǎng)之舉。因此,項目推進團隊更要從多個途徑著手促使相關(guān)的管理層、領(lǐng)導(dǎo)層對ERP實施推進工作給予理解、支持,甚至是直接參與。與企業(yè)決策層、管理層溝通是一種有效的手段,一方面可以更深入的了解其發(fā)展戰(zhàn)略和管理意志,另一方面可以為ERP項目的實施推進爭取適當(dāng)?shù)馁Y源和較為合理的資源配置結(jié)構(gòu)。溝通的形式可以是多種多樣的,比如開展培訓(xùn)工作、適度密集的溝通交流、工作匯報、考慮設(shè)置與ERP實施相關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)等等。

  2、 直面管理問題:逢山開路,遇水搭橋

  直面管理問題是ERP實施工作對企業(yè)管理者基本素質(zhì)的要求。ERP實施的目的直指管理問題,ERP實施過程中也不斷暴露管理問題,但是ERP只是管理工具,不是一種具有主觀能動性的使能主體,這就要求企業(yè)管理者和項目推進團隊能夠直面管理問題,為企業(yè)管理優(yōu)化提升“逢山開路,遇水搭橋”。

  以前有種說法叫做“不上ERP是等死,上了ERP是找死”,為什么呢?因為不上ERP,日常的業(yè)務(wù)信息無法實現(xiàn)透明化,也就無法暴露的真正的管理問題(當(dāng)然ERP不是暴露管理問題的唯一手段),所以“不上ERP是等死”;上了ERP之后暴露出了管理上的問題,而又難以解決或者不解決,就成了所謂的“上了ERP是找死”。因此,從管理上著手解決現(xiàn)存管理問題、業(yè)務(wù)流程問題是ERP實施中非常必要和迫切的工作,這就要求管理層能夠從管理體系上分析現(xiàn)存問題的原因,揪出隱藏在技術(shù)層面背后的管理問題、簡單問題背后的深層次問題。

  3、 管理與技術(shù):上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒

  ERP實施的過程中,項目團隊一定要充分認(rèn)識到“管理優(yōu)化是目標(biāo),流程控制是手段,軟件功能是工具”,做到“從問題切入,從管理著眼,從流程著手”,最終落實于軟件。從問題著手要求實施團隊充分關(guān)注現(xiàn)存的問題,并能夠“從管理著眼”圍繞管理目標(biāo)進行原因分析與問題取舍,分析出管理問題的本質(zhì)原因之后,考慮是否需要解決,如果需要解決何時解決以及如何解決。這里進行取舍的原因在于不是所有的問題都要馬上解決的,更不是所有的問題都要ERP解決的。所謂從流程著手是指對于必須在ERP系統(tǒng)內(nèi)進行解決的問題,應(yīng)該充分考慮問題解決方案如何在業(yè)務(wù)流程中固化,如何通過軟件實現(xiàn)。

  技術(shù)問題通過技術(shù)手段解決,管理問題通過管理手段解決,這是處理管理與技術(shù)關(guān)系的一個基本原則。目前ERP實施在管理與技術(shù)的辯證關(guān)系上容易走上極端,典型的現(xiàn)象就是“管理問題技術(shù)化”。有些實施顧問以技術(shù)化的思路解決管理問題,在形成方案的時候單純從技術(shù)出發(fā)考慮問題,對問題分析的高度、廣度不夠,形成片面化的局部解決方案,造成個別解決方案上的返工,導(dǎo)致工期延誤,并誘發(fā)項目風(fēng)險。有些企業(yè)管理者信奉“ERP萬能論”,過分強調(diào)技術(shù)實現(xiàn),而忽略管理問題的解決和管理水平的提升,甚至盲目地依靠ERP去解決問題,希望ERP解決人都不能解決的問題,這同樣導(dǎo)致項目范圍無限擴大且難以實現(xiàn)預(yù)期目的的風(fēng)險。

  4、 辨證施治:解決方案的系統(tǒng)性

  ERP實施之前形成的整體方案、子系統(tǒng)上線之前的上線方案、上線之后遇到的問題的解決方案都應(yīng)當(dāng)是完整的、系統(tǒng)的服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理意志,因此在方案形成的過程中應(yīng)充分考慮和論證關(guān)聯(lián)因素,要學(xué)習(xí)中醫(yī)辨證施治的理念,不要“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”,不斷深入的分析問題的本質(zhì)與根源,形成辯證而系統(tǒng)的整體解決方案。

  在具體討論解決方案的時候,兩人討論不足以解決問題就要多人討論,雙方討論不足以解決問題就多方討論,同一管理層次討論不足以解決問題就要跨管理層次進行討論――業(yè)務(wù)層扯皮扯不清楚就找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào),反之,管理層溝通弄不清楚問題本質(zhì)可以要求業(yè)務(wù)執(zhí)行層參與討論)。只有溝通的范圍足夠了(足夠的利益相關(guān)方參與、足夠的管理層次之間的協(xié)調(diào)),溝通的深度足夠了,才能夠把握問題全貌,形成系統(tǒng)性的、完整的、可操作的解決方案,給企業(yè)帶來真正的實效。

  在對問題有了全面認(rèn)識之后,要緊緊圍繞企業(yè)管理優(yōu)化和提升的目標(biāo),從整體性、全局性、層次性幾個方面來把握實施方案和跟蹤實施效果。

  (1)整體性:所形成的方案對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理意志的支撐體現(xiàn)在哪里?

  (2)全局性:某一方面管理的實效出來了,相關(guān)方面的管理實效是否受到了影響?相關(guān)方面的管理實效結(jié)合起來是否能夠促使整體效果的提升?

  (3)層次性:某一管理層次的效果出來了,相關(guān)管理層次的管理實效是否受到了影響?不同管理層次的管理效果結(jié)合起來是否能夠促使整體效果的提升?


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