ERP的畫皮是怎樣煉成的

　　兩篇文章的對比

　　陳淑娟女士的文章中批判SAP的內容總結起來為兩大點：一是SAP的業務中，顧客的投入與產出不對等，二是SAP內部管理混亂。從而推出結論：在外部環境--顧客與內部環境―員工的雙重壓力下，必然導致SAP的衰落。

　　而黃培先生的文章是批駁陳淑娟女士觀點的，總結起來三大點：一是很多問題是ERP行業的通病;二是SAP沒有問題或者說SAP與其它軟件公司的做法大致相同，不要揪著SAP不放，三是要媒體要理性些。

　　我個人的看法是：如果把陳淑娟女士的文章中的SAP換成另外一家軟件公司，我可以得出同樣的結論。因為現在中國ERP行業的從業公司都處于內外部環境的雙重壓迫下，正在尋求變革之道。

　　而黃培先生也有偏向性，既然SAP有問題，其他人說說也沒什么不可以的。因為一直缺少批評SAP的聲音，現在有了，也未必就是壞事。國內的軟件公司相互挖短揭丑大家看習慣了，現在輪到國外軟件曝光，讓大家耳目一新，有點新鮮感，挺好。

　　最重要的是：陳女士的文章描述的問題，以及黃先生對問題在ERP行業內普適性的認可，讓業界外的人士看到了ERP行業丑陋的一面，這對ERP行業的健康發展不無好處。

　　畫皮是怎樣畫成的

　　冰凍三尺，非一日之寒。ERP能從一種管理工具進化到畫皮，主要有以下幾個手段：

　　一、 ERP最佳實踐

　　1.售前顧問吹牛吹得頭疼，而且不吹還不行，不吹顯得你沒本事，就拿不到單。在顧客的需求都不清晰的情況下，就敢開始承諾。顧客的選型負責人在案例清單、最佳實踐、DEMO、回扣的鋪天蓋地的攻勢下，能保持清醒的都不是凡人。

　　2.畢竟神仙太少，打單成功之后，售前顧問吹著口哨，拿著獎金走了，留下的是ERP無所不能的承諾，該輪到負責實施的項目經理頭疼了。一般來說，軟件的標準流程(所謂最佳實踐)與顧客的需求之間會存在差異，項目經理盡可能的說服顧客按照以前自己操作過的流程進行復制，在這時候，一般來說，貴的顧問要比便宜的顧問有說服力。如果碰到一個死犟的顧客，那就只好加大成本，進行二次開發了。

　　3.經過漫長的實施階段，上線測試運行之后，沒簽字驗收還好。一簽字，就輪到顧客的業務部門頭疼了。軟件不穩定、數據不準、流程不通，而實施方的顧問早已不見蹤影了。但是，下回售前顧問達單的時候，該顧客很可能就會成為一個最佳實踐。

　　經過一個完美的頭疼三部曲過程循環產出的最佳實踐，象滾雪球一樣，越滾越大，形成一個長長的顧客清單。而且請放心，業務部門的投訴不會讓你的未來顧客聽到，因為ERP的實施相對來說，還是有一個相對封閉的圈子，而圈子里的人是同一條繩上的螞蚱。

　　二、 同一條繩上的螞蚱。

　　甲乙雙方的項目經理都知道，ERP不過是一個管理工具。在這個信息爆炸的時代， ERP讓信息的及時、準確、共享成為可能，而企業管理的提升還是要靠企業自身的努力。效益離管理還有一段距離，離ERP就更遠了。

　　ERP是乙方項目經理吃飯的根本，是甲方項目經理提升在公司地位的手段。所以，ERP是必須要有的，而失敗是不允許的。所以業務部門的抱怨是正常的，一旦上線，對于甲乙雙方的項目經理就是成功。至于上線之后，ERP就成為企業管理的一部分，持續改進即可。

　　況且ERP項目是一把手工程，在某些集團公司，動輒數百上千萬的資金，還有大量的人力，項目的失敗是不可能的事情，這是政績，而不是其他簡單的生活作風問題。要知道，信息化是顧客管理水平提升重要的一塊遮羞布，怎么著也不能裸體啊?!

　　所以，很多時候，ERP項目一旦啟動，妄圖阻止其前進腳步的，都會被ERP的車輪輾倒。而終點，就是上線。在以上線為最終目的的實施項目中，談什么價格、風險，我覺得有點奢侈。

　　三、 距離產生美

　　ERP業界始終讓顧客與ERP之間保持一定的距離，最好是高高在上，這樣會讓ERP很有美感。

　　第一個是造神運動。從上世紀80年代初到現在，將近30年的時間，整個ERP行業都在為描繪畫皮而努力。以下有一組數字很能說明問題：

　　據美國生產與庫存控制學會(APICS)統計，使用一個ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益：

　　1.庫存下降30%～50%。

　　2.延期交貨減少80%。

　　3.采購提前期縮短50%。

　　4.停工待料減少60%。

　　5.制造成本降低12%。

　　6.管理水平提高，管理人員減少10%，生產能力提高10%～15%。

　　但凡是接觸過ERP應用的，幾乎都知道這一忽略了N多前提的說法。作為ERP實施成功的標準，在大陸，它遠比Oliver Wight的ABCD檢測表流傳的久遠，也更深入人心。三人成虎，當大家眾口一詞的時候，假的也成真的了。于是乎顧客的期望值就人為的被售前顧問抬高了，ERP逐漸就成了一種萬試萬靈的仙藥，無所不能的神仙。

　　第二個是造廟運動。軟件公司把ERP神話之后，就開始造自己的廟，以供養神靈。而且完全符合邁克爾.波特的《競爭優勢》中的三大原則：成本優勢、產品差異化、細分市場。我記得最早的爭論是關于BS/CS架構哪種更合理，還有就是普及ERP、個性化、自主平臺、自主配置、動態建模終結ERP，還有其他的什么BPR改造先行、電子商務是重點、PDM決定論、RTE終結論等論調是鋪天蓋地，前兩年又開始熱炒SOA、SAAS，今年又開始了云計算。開始的時候確實暈，后來就免疫了。作為顧客來講，我要的就是好用，穩定，我管你啥啥架構的。本來ERP的技術是為應用服務的，卻成為了行業內造廟的手段之一，以充分體現其與眾不同。

　　第三個是燒香運動。神有了，廟有了，必須香火旺才能有效益。光靠念經是不行的，還需要引導信徒來燒香。于是不僅僅要靠銷售的嘴皮子，還要借助媒體等公關手段的宣傳。如果在媒體的投放量減少，免不了要成為攻擊目標，誰讓你不給錢的。這些還不夠，在提高自己的同時，還不能忘記踩別人一腳，這才是霸王之道的戰略。而且還需要點下三濫的手段，無中生有也是不可缺少的戰術之一。

　　最終下來的結果給行外人的印象就是：ERP是個神奇的東東，好有技術含量，人氣旺的念的經肯定管用。

　　四. 醫者不自醫

　　必須承認，市場做的越好，上線(不敢說成功)的顧客越多，抱怨(也不敢說失敗)也必然越多。因為成功失敗本身就是一種謬論。人人心中有桿秤，顧客的需求是永無止境的。每個人都希望馬兒跑得快，而且最好不吃草。所以，即使從人的本性上講，顧客對ERP實施不滿是再正常不過的事情。而且，在顧客的管理環境沒有改善的情況下，換個其它軟件，也沒啥本質的區別。

　　所以在成功的標準沒有明確定義的情況下，不要談什么ERP的成功率。而且，也沒有哪個甲方公司的項目經理，敢說因為ERP的實施，達到了管理目標。因為說了，就會激起業務部門的眾怒：感情都是你的成績，那我們干嘛了?那么項目經理就不是離CIO的位置不遠，而是離滾蛋不遠了。

　　簡單的總結一句，就是：樹大招風。如果是小樹，風也懶得理你。

　　說到這里，想起一個小寓言：一棵千年的大樹倒了，不是因為風，而是蟲子。企業業績好不好，外部環境對其影響不大的，起決定性作用的，就是內部環境。

　　再想想軟件公司，都是給其他的公司做管理咨詢的，但是中國有句老話：醫者不自醫。說直白點：咨詢公司是無法對自己的公司做管理診斷的。自古武無第二，文無第一。一群牛人(不管是公認的還是自封的)混在一起，誰能服誰啊?所以用咨詢公司所謂的管理混亂來證明其管理咨詢是否專業，是不公正的

　　五、 畫皮還要嗎?

　　以前經�？吹経F與KD的口水仗，誰也說不服誰，互相揭傷疤，結果是兩敗俱傷�，F在好了，把SAP也拖下水了。畢竟SAP是業內巨子，影響力還是很大的，讓更多的行外人士看到業內現狀，了解業界，在這個信息化的時代，是很好的現象。對ERP行業的健康發展，有一定的促進作用。

　　可是這張皮還是要畫的，畢竟銷售的包裝是不可或缺的元素。都撕破臉，對誰都沒好處。現在啥顧問、專家、大師，都是損人的話。本來顧客對顧問殘存的求教之心，要是被本相嚇跑了，那么外來的和尚也沒法念經了，僅僅靠企業內部的管理改善，缺少先進的工具和技法，也是不成的。

　　對于某些廠商使用電視直銷的推銷手段，能把沒譜的事情，也吹的天花亂墜的，我只想說：出來混的，遲早要還的。那不是在畫皮，是不要臉了。

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