臨危受命 失敗ERP項目如何獲新生

　　該ERP項目在前任項目經理的領導下經過調研、分析、設計、實施等活動，各項實施工作都進行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動拉開序幕，似乎一切都在穩步推動中。可是隨著項目進程的深入，問題開始逐步暴露，經過半年時間反反復復的實施，項目不但沒有順利的按預期完成，項目成本超出預算，連員工也對項目失去了信心。

　　臨危受命，分析項目何以深陷失敗的困境

　　散會后，我在空曠的會議室里陷入了沉思。憑直覺我感到這個ERP項目將是我的一個巨大考驗。項目在一個地方失敗不可怕，可怕的是繼續犯同樣的錯誤而失敗。因此，現在最需要進行的是項目失敗因素分析：究竟是前任項目經理個人能力問題，還是公司業務流程缺陷問題。經過多次的深入討論和反思總結后，發現原來的ERP項目在以下幾個方面出了問題：

　　(1)項目計劃嚴重缺失

　　在項目重啟動前，我第一步的行動是召集各部門的業務代表和項目組成員來研究和分析。經過甄別、區分、確認乃至唇槍舌戰，當終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱時，我給嚇了一跳。原來這個項目竟然是處于一種嚴重混亂無序的狀態。例如，整個項目在開始的時候就已經表現為計劃缺失，而且隨著實施進度的深入，分歧和差異化越來越大。沒有人知道具體實施計劃是什么，從原有組員口中得知ERP實施一直如期進行，但卻從來沒有任何進度報告，更不用說定期的進度匯報。在組員的意識中，他們不需要管任何事情的，除了忠實的執行前任項目經理吩咐的口頭事情。

　　(2)項目成員人心渙散

　　在還沒有理清原項目錯綜復雜的關系時，接著我又發現公司人員和ERP項目小組團隊另一個很明顯的特點：人員流動量大。通常一個技術和操作人員在公司里待的時間不超過一年。這是由于企業的薪資待遇不理想所造成的，加之老總認為技術和操作人員能做的事情誰都可以做，來去都無所謂，這使得ERP系統在推行的過程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質不太高，離職又非常迅速。盡管有一些培訓，但新人上手需要相當長的時間來磨合與適應，結果人心渙散的團隊和人員也就成了項目最頭痛的問題。

　　(3)沒有制定明確的崗位職責

　　前期ERP項目帶來的失敗， 讓大家都產生懷疑和不滿。在與組員溝通中我了解到，前任項目經理由于沒有制定各職位和崗位相應的實施責任和權限，在實施過程中常常表現為執行不力，人浮于事。即使某些項目組員具備了較強的實施技能和經驗，但因為沒有積極主動的態度，也就沒有強烈的責任感，大家都處于等待的狀態，都希望別人來“幫助”自己，或者各方都不主動去協調和催促對方，結果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間，等來的就是項目失敗。

　　(4)缺乏項目制度的保證

　　還有更嚴重的情況使我感到有些手足無措，就是原項目實行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項目管理制度。一般來說，項目是復雜的，ERP實施項目更為復雜，沒有完善的實施制度作保證，實施工作根本沒法高效的推進。為此我設計了一個簡易的調查表格，主要是對項目制度的認識，當然還包括收集對策和建議的內容。然后，安排了解各組員一起按檢查表內容整理出一份調查記錄。結果這一套流程進行下來暴露了不少問題，都是前一階段遺留下來的制度缺失的問題。例如，當項目步驟、活動、工作和責任沒有明確的實施制度保證時，隨意實施就會越來越多。而且調查表明，制度缺失造成的隨意性加速了項目失敗的速度。實際上，當沒有實施制度來保駕護航時，就不能產生強有力的執行力，那么所有的實施都只會成為一句空話。

　　ERP項目再上路，重獲新生有技巧

　　暫停失利的ERP項目猶如一個患者，不管造成爛攤子的具體原因是什么，得了病需要先控制病情不再惡化，因此止住項目惡化和蔓延是首要關鍵。然后再分析項目瓶頸及問題癥結所在，給大家一個可以順利完成項目的預期大餅，才能重整團隊再上路繼續完成項目。在征集大家的經驗和建議后，我們采取的主要措施有以下幾點，這里與大家共同分享：

　　(1)處理好遺留問題，分析項目失敗瓶頸

　　重新啟動項目的前提是要先解決好遺留問題。一般來說，失敗前的實施相信也有很多工作已經完成。因此，重啟一個失利的ERP項目，首先要做的是從頭開始深入了解這個失敗的ERP項目，盡快明確細節和進度，考慮到失利的項目重啟后肯定是時間緊、任務重，因此快速地查找問題所在是核心一步。其中，最重要的是把前面已經完成的進度重新進行“梳理”，分析項目瓶頸及問題范圍。例如，如果是項目操作的問題，那就看是項目管理不善還是運作不力的原因，然后相應地調整思路，運用與前任不同的戰略戰術，對癥下藥，有的放矢，才會有“柳暗花明又一村”的效果。

　　(2)重新明確項目目標

　　解決好項目遺留問題是重新啟動爛攤子項目的基礎，也是關鍵所在。但是光解決好項目遺留問題還是遠遠不夠的。接下來該做什么呢?我認為新一輪的項目計劃里要把項目目標重新分解，并制定切實可行的落實措施，對具體的問題要根據現實情況做出合理的選擇。因此，重啟失利的ERP項目，重新明確項目目標十分重要，以此來重新定義項目的范圍、內容，這是必不可少的工作。而且不能一味地跟隨前任的思路，否則一定會重蹈覆轍，必須把眼光放開，但不是推倒重來，甚至否決前面所有的工作。其次，要了解手頭上擁有的各項資源，包括人力、物力、財力等。最后，還要確認目標的先后重要次序，必須明白哪些目標是要必須實現的，哪些目標是可有可無的。

　　(3)重組項目團隊，提升團隊士氣

　　ERP項目實施不能只依賴于個體能力，發揮團隊的力量才是根本所在。如果項目團隊士氣低落，那么新任項目經理將會遇到很多的困難和阻礙。因此，項目經理上任伊始應要花較多的精力去了解各團隊成員的作用，哪些成員是對項目實施有利，哪些成員是“雞肋”的。一定要明確各實施成員的工作職責，建立起各相關人員的聯絡通道，以形成良好的溝通渠道。同時，在重新成立的團隊中還需要考慮項目人員配置是否合理，必要時應該注入新的力量，以提高團隊的活力。這個時候千萬不要一味抱怨接“爛攤子”，要展現信賴，促進新團隊團結，讓新老成員都覺得對他們有信心。所以，在重組項目團隊時，提升和激勵士氣是重中之重。

　　(4)加強對項目里程碑的審核和控制

　　重新啟動的項目要在每個關鍵點設立里程碑，要對每一階段的工作進行嚴格的審核和評審，要保證前一階段的問題不會被傳遞到下一階段，要通過對關鍵環節進行控制以保證項目質量和項目進度。嚴格按時間進度進行階段性驗收，把能先摘的成果先摘下來，以勝利來激勵士氣。

　　總而言之，正如俗話說的那樣“失敗乃成功之母”，只有通過對陷入困境的ERP項目深入的反思和吸取教訓，才能避免失利重蹈覆轍。只有齊心協力明確目標，重啟的ERP項目才能走出困境重獲新生。

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