做好ERP項目規劃 不怕受益不明顯

　　我們知道在互聯網上有許多的資源可以查詢，但目前的角度來看互聯網缺少一個有效的整合，對于信息分類并不是很準確，因此，互聯網雖然信息類多但不明確，這正如企業的實施ERP一樣，雖然有很多的資源可用，但并沒有太多實際成型的介紹。關于ERP成功上線的實施方法有很多，但關注ERP的前期規劃確不是很多。企業做信息化的目的是提高企業的生產效率，提高企業經營水平，同時，讓企業在現代發展競爭得到生存。企業ERP系統是支撐企業業務的關鍵，其價值不言而喻，但它所帶來的風險也非常大，企業除了應對外部的風險以后，還得應對內部的風險。外部的風險也許有企業的CEO來承擔，但內部的風險尤其是IT系統的風險，CIO的職責就顯得非常重要。我們所說的風險，包括方方面，具體指實施ERP項目的所帶來的風險。

　　我們知道中，企業上線ERP在企業中的重要性，由于生產的需求、業務的需求、管理的需求等等因素迫切要求企業需要這樣一套合現的ERP系統來滿足企業的競爭。任何一套系統的失敗都將會影響到企業未來生存狀態。讓我們看一看過去以入ERP的失敗案例。

　　案例1

　　某電氣集團ERP失敗案例

　　1998年初，某公司采用一家軟件公司的產品來實施ERP，直到同年7月份，實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。幾年過去了，該公司的銷售額從當時的15 億元上升到目前的22億元。但是，對該公司來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

　　案例2

　　某醫藥集團實施了兩次ERP，在經歷了兩次失敗的ERP項目以后， 讓該企業無論是在競爭力受到嚴重的挑戰。

　　這是從我們了解到資料中找到的信息，相信無論是國外，還是國內關于ERP的失敗案例屬不勝屬。ERP失敗的原因有很多的因素，實施團隊、資金等等一切因素都可能成為失敗的“導火線”。但我們CIO如果前期在做ERP項目規劃的時候，做得更多一些或者更加仔細一些，對于減少規避風險還是有一定的積極作用的。

　　CIO 如何做好ERP項目規劃

　　眾所周知，做企業需要提前做規劃，同樣也是一樣的道理，做信息化前期也需要做一個規劃我們稱之為IT規劃。在這個IT規劃中我們又可以細分很多的項目，如ERP項目規劃、CRM項目規劃。那么，在ERP項目規劃中作為IT經理人或者CIO如何做好ERP項目的規劃呢。筆者認為有以下幾點：

　　1、做好前期需求分析及項目評估

　　只有當企業有了需求以后，才會選擇新的項目。對于企業實施ERP時，前期是有需求分析的，如果沒有需求，ERP對于企業來講就是一段代碼，而只有有了需求，才能把它稱之為價值。資料顯示，在現代的企業信息化建設當中，大部分的ERP系統都是由于企業的競爭需求所決定的，CIO更多的把握著ERP的具體工作。無論是企業領導也好， 還是企業的CIO，前期必然要把握好企業的需求分析，可能分析的角度、維度不同，但所出的結果都是一樣，為企業做更多的服務。因此，在做ERP項目實施前首先要做好需求分析。

　　資料顯示，ERP規劃在制定、論證和落實的過程中，企業的各種環境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業戰略轉型，小的方面也可能是某個業務流程的變化，規劃的適用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名2、做好ERP項目立項工作

　　當分析好企業的需求以后，那么就需要對ERP項目進行立項。 要確定項目組的人員，同時也要確定項目組的最大權力。只有當把這些基礎工作做好了， 才能為ERP的成功上線打下夯實的基礎。

　　3、做好基礎數據準備工作

　　上線ERP并保證實施后的業務能得到準確反映必須做好各類數據準備，而信息的流動來源于數據的集中和統一管理。沒有準確的數據，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎數據準備是保證系統正確運行的關鍵。 企業中的各類數據可以概括地分為相對靜態數據和動態數據，對于要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。CIO需要聯合業務部門前期做好數據的統一工作，不要等待需要數據了， 才去整理，影響了整個ERP上線的進度。

　　規避風險 掃除ERP規劃的癥結

　　1、掃除ERP規劃收益“不明顯”現象

　　ERP規劃收益“不明顯”，這直接導致領導對IT規劃投資產生顧慮。IT規劃不像網絡建設能夠立刻實現通信，不像硬件投資能馬上擁有實實在在的 IT資產，甚至連IT軟件應用也比不了，IT軟件應用也能很快滿足各個部門的業務需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設備，也不愿花人力財力做 IT規劃，更談不上實施規劃。出現這種情況，要求CIO需主動與CEO溝通，詮釋ERP系統的重要性。

　　2、避免ERP項目規劃與業務發展脫節

　　資料顯示，ERP規劃的基本原則是：規劃與企業的業務戰略相匹配，要支持和促進業務戰略目標的實現。而實際情況通常是許多CIO在IT規劃是拍“腦袋”和照搬其它公司的信息化規劃，與本企業的業務發展規劃脫節。在規劃的時候經常犯的錯誤是，要么規劃非常宏大，成空中樓閣。要么規劃非常實際，成了解決具體問題的項目設計，沒有整體化和全局的觀念。

　　3、ERP規劃的時效性不夠

　　從現狀來看，許多的企業在做ERP項目時，受企業的規模、服務商、咨詢商水平的限制，導致了ERP實施的周期非常長，在現代競爭的環境下， 時間成本對于企業來講也是一項非常高的成本，如果實施的周期超過三年，那么，ERP系統有可能就會無法適應現有環境的發展，對于企業來講，風險更加明顯。因此， 在選型方面，要綜合考慮項目的周期，以及服務商的實施水平。

　　業界內有專家就規劃方面的總結表示，真正想做或有需求做IT規劃的企業一般都會有企業內部的IT部門出面聯絡專業的信息化咨詢公司，然后以咨詢公司的專家指導，目標企業里的IT人員負責協調并招集有執行能力的企業核心業務員進行討論、修改、完善而形成。而只有這樣的規劃才有一定的可行性和可實施性。

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