半路接手ERP 勿成利益紛爭(zhēng)替罪羊

　　一般來說，多數(shù)半截子ERP項(xiàng)目往往是已經(jīng)失敗了一大半，而且造成項(xiàng)目失敗的錯(cuò)綜復(fù)雜的各種因素并不是一時(shí)三刻能解決的，因此接手半截項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是不言而喻的。憑直覺我感到這個(gè)ERP項(xiàng)目將是我的一個(gè)巨大考驗(yàn)，但也是一個(gè)展現(xiàn)才能的良機(jī)。因此，在接手這個(gè)ERP項(xiàng)目后，我苦苦思索著一個(gè)問題：對(duì)于一個(gè)陷入困境的半截ERP實(shí)施項(xiàng)目來說，第一個(gè)最需要解決的問題是什么呢?

　　項(xiàng)目陷困境 常見主因是政治利益紛爭(zhēng)

　　在一個(gè)地方失敗并不可怕，可怕的是繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤而失敗。因此在接手項(xiàng)目后，我第一時(shí)間向多位ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富的資深前輩請(qǐng)教，他們的意見出奇的一致，用一句俗話概括就是：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有利益紛爭(zhēng)。接手半截項(xiàng)目，最重要的是要避免再次成為利益紛爭(zhēng)的替罪羊和犧牲品。簡(jiǎn)單的說，就是當(dāng)一個(gè)ERP項(xiàng)目延誤導(dǎo)致未能如期交付的時(shí)候，就需要有人做“替罪羊”，任何錯(cuò)誤及罪過都會(huì)直接指向負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。表面上是各種各樣的客觀原因所造成的,如軟件功能問題、企業(yè)基礎(chǔ)管理問題、實(shí)施技術(shù)問題、實(shí)施團(tuán)隊(duì)能力問題等。但這背后還隱藏著一個(gè)更深層次的因素，就是在ERP實(shí)施過程中紛繁復(fù)雜的政治利益紛爭(zhēng)才是使項(xiàng)目陷入困境的常見主因。

　　(1)ERP項(xiàng)目為什么會(huì)存在利益紛爭(zhēng)?

　　我們常常會(huì)用紅項(xiàng)目(Red Project)來統(tǒng)稱那些處于困境的項(xiàng)目，作為項(xiàng)目經(jīng)理去中途接手紅項(xiàng)目，則更是步步危機(jī)，稍不小心就會(huì)遭受失敗的下場(chǎng)。因此，在接手紅項(xiàng)目時(shí)最需要對(duì)這些因素進(jìn)行分析：究竟是原項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力問題占主因，還是復(fù)雜的利益斗爭(zhēng)和人際關(guān)系占主因。因?yàn)闀和；虬霑和５捻?xiàng)目都肯定存在著許多問題，如果把所有的問題都理解為原項(xiàng)目經(jīng)理撂挑子、能力不足的話也是不能根本解決問題的。前任做不好的事情或者解決不了的問題，換了項(xiàng)目經(jīng)理也未必能行。所以，首先要了解前任的癥結(jié)所在，是個(gè)人能力有缺陷，還是公司隱藏著許多利益紛爭(zhēng)問題，了解這一點(diǎn)才能汲取教訓(xùn)，避免同樣的失誤。

　　公司政治利益紛爭(zhēng)這是一個(gè)幾乎從來不會(huì)在公開場(chǎng)合被提及和討論的敏感話題，但是誰也無法否認(rèn)這是一種具有左右公司日常運(yùn)營(yíng)的隱秘力量。因?yàn)楣�司政治利益紛�?zhēng)能在不知不覺中改變著一個(gè)企業(yè)和一個(gè)人的命運(yùn)和前程。企業(yè)實(shí)施ERP的過程看起來只是一個(gè)IT系統(tǒng)的建設(shè)，但大多數(shù)時(shí)候并沒有逃離公司政治利益紛爭(zhēng)的旋渦。說的白一點(diǎn)，只要存在權(quán)力、利益的分配或調(diào)整，就會(huì)存在著利益紛爭(zhēng)。而在ERP實(shí)施過程中，不可避免地涉及到權(quán)力、利益的調(diào)整與分配。因此，曾有資深實(shí)施顧問說過，公司政治利益紛爭(zhēng)是ERP實(shí)施的本質(zhì)之一，也是不可回避的話題之一。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，有超過80%以上的企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中會(huì)完成一次權(quán)力的變更。當(dāng)然這并不一定是明顯的某個(gè)人的上臺(tái)/下臺(tái)，而是會(huì)讓某個(gè)人的權(quán)力或權(quán)威發(fā)生微妙的變化。

　　(2)利益紛爭(zhēng)激化的特征：尋找替罪羊犧牲品

　　我們談的是中途接手項(xiàng)目，原項(xiàng)目經(jīng)理自然是要下課了。項(xiàng)目變紅，即使有很多的客觀原因，但原項(xiàng)目經(jīng)理下課是必然的，因?yàn)轫?xiàng)目失敗必然要有人做“替罪羊”。當(dāng)然也有不少情況是原項(xiàng)目經(jīng)理看著實(shí)在沒辦法了，自己先逃了，留下個(gè)爛攤子讓別人來收拾。我在分析原項(xiàng)目經(jīng)理失敗原因時(shí)就很明顯能感覺到這一點(diǎn)，我發(fā)現(xiàn)原項(xiàng)目經(jīng)理失敗最大的原因不是對(duì)業(yè)務(wù)流程不熟，也不是對(duì)軟件功能不熟，更不是實(shí)施能力的不足，而是不懂得“政治利益”紛爭(zhēng)的決竅，當(dāng)然也就沒有處理好其中的利害關(guān)系了。例如，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用常常會(huì)導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)組織的扁平化、工作流程的規(guī)范化、審批流程的透明化，這其實(shí)是變相的削弱了部分利益團(tuán)體的價(jià)值，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值不能體現(xiàn)后，反撲和阻礙的力量是異常兇猛的，這也是原項(xiàng)目經(jīng)理被迫離開的主因。因此，半截子項(xiàng)目的政治利益紛爭(zhēng)的一個(gè)重要特征是有人成為犧牲品而下課。

　　一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)之一就是協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施過程中伴生的內(nèi)部、外部各種利益紛爭(zhēng)，平衡各種利益之間的矛盾。原因是ERP無一例外的會(huì)大規(guī)模地觸及到各方的利益團(tuán)體并被各方利益團(tuán)體所利用，所以ERP實(shí)施也可算是一場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的公司政治運(yùn)動(dòng)。在這一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”中，會(huì)有一批人的利益受損，一批順應(yīng)潮流的人得勢(shì)而起。有資深實(shí)施顧問認(rèn)為，ERP實(shí)施“運(yùn)動(dòng)”正是這樣的一個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)鏟除異已甚至是借刀殺人的機(jī)會(huì)。因此，如果在還沒有弄清楚項(xiàng)目中存在的各種“利益山頭”和“利益勢(shì)力”，一接手項(xiàng)目后就急于求成“大鬧革命”，就很容易在項(xiàng)目中遭遇到各種“利益勢(shì)力”的打壓，形成“出師未捷身先死”，甚至成為各種利益勢(shì)力斗爭(zhēng)的“替罪羊”而犧牲出局。所以，接手半截項(xiàng)目的第一關(guān)鍵是要清楚各種利益勢(shì)力之間的微妙關(guān)系，避免成為替罪羊，而在犧牲中空嘆自己懷才不遇、壯志未酬。　四事項(xiàng)避免成為利益紛爭(zhēng)替罪羊

　　“成功的項(xiàng)目總有相似的特點(diǎn)，但失敗的項(xiàng)目卻總是各不相同。”因此，項(xiàng)目經(jīng)理在接手時(shí)應(yīng)要花較多的精力和時(shí)間去了解項(xiàng)目涉及到的各種政治利益團(tuán)隊(duì)及其紛爭(zhēng)關(guān)系。例如，哪些政治利益是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有利的，哪些政治利益紛爭(zhēng)是應(yīng)該要避免的。總而言之，接手陷入困境的ERP項(xiàng)目，了解項(xiàng)目中的政治利益紛爭(zhēng)是重中之重，也是接手項(xiàng)目后的第一重要事情。

　　(1)大樹底下好乘涼，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

　　一個(gè)項(xiàng)目，不管是新啟動(dòng)的項(xiàng)目，還是接手一個(gè)中途的項(xiàng)目，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是非常重要的。高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度不但會(huì)左右員工的參與程度，更是會(huì)左右各種政治利益勢(shì)力的紛爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和態(tài)度。因此，新任項(xiàng)目經(jīng)理在接手之后，要盡快的召開項(xiàng)目組會(huì)議，發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理人員變更，項(xiàng)目組成員的安排和介紹，項(xiàng)目目前的狀態(tài)和項(xiàng)目交接的說明和步驟等。會(huì)議最好是在高層領(lǐng)導(dǎo)的參與下進(jìn)行，在會(huì)議中高層領(lǐng)導(dǎo)要明確給予“遇神殺神，遇鬼捉鬼”的“上方寶劍”授權(quán)，要強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新任項(xiàng)目經(jīng)理的絕對(duì)信任和支持。這不但是因?yàn)镋RP項(xiàng)目是一把手工程，更是大樹底下好乘涼的通俗道理。

　　(2)少批評(píng)多激勵(lì)，不輕易激化利益矛盾

　　項(xiàng)目經(jīng)理在開始之初要面對(duì)的人際關(guān)系中最復(fù)雜的是與IT部門同事的關(guān)系，他們當(dāng)中可能有失敗的職位競(jìng)爭(zhēng)者、前任項(xiàng)目經(jīng)理的心腹、喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威的技術(shù)狂熱者。新任項(xiàng)目經(jīng)理能否經(jīng)得住技術(shù)、人品、能力等多重考驗(yàn)，能否讓項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)同事心服口服，可能要比老板對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的面試更復(fù)雜一些。因此，在接手項(xiàng)目后的新團(tuán)隊(duì)中，新項(xiàng)目經(jīng)理要把握好兩個(gè)方面：一是要理清團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系;二是要少批評(píng)多激勵(lì)，不要輕易激化利益矛盾。

　　當(dāng)交接工作完成后，接力棒就被交到了新任項(xiàng)目經(jīng)理的手中，下半程的跑道就要開始了。在新的工作崗位上，首先要面對(duì)的就是重組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的問題，對(duì)項(xiàng)目原參與成員的工作要適當(dāng)給予肯定，只有調(diào)動(dòng)了原項(xiàng)目參與人員的工作動(dòng)力和信心，以后的工作才會(huì)順利。中途接管一支已成立的團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)很具考驗(yàn)性的經(jīng)驗(yàn)，就好比穿別人穿過的鞋，總會(huì)有不合腳的地方。這時(shí)對(duì)原團(tuán)隊(duì)老是批評(píng)與挑剔，會(huì)像一朵看不見的烏云壓在新團(tuán)隊(duì)里的老成員心里，會(huì)成為一個(gè)毒瘤一樣的隱患。

　　(3)正確對(duì)待前任經(jīng)理舊關(guān)系，掌握“罵法”與“敬法”分寸

　　一般而言，處理與前任經(jīng)理的關(guān)系有兩種方法，一是“罵法”，二是“敬法”。因?yàn)闊o法回避，所以沒有回避之法。或罵或敬，凸顯出幾分人情世故。同時(shí)，也是向老板和下屬顯示素質(zhì)和肚量。“罵法”好理解，簡(jiǎn)單易行，那就是將所有的困難和麻煩全部推到前任身上，罵前任一無是處、一塌糊涂，罵個(gè)狗血噴頭，批個(gè)體無完膚，自己則打扮成項(xiàng)目的“救世主”。而“敬法”則需要有點(diǎn)大家風(fēng)范，不是一般人所能為。“罵法”雖然簡(jiǎn)單易行，但要是控制不好節(jié)奏，拿捏不好尺度，其負(fù)作用不可低估。俗話說，“秦檜還有幾個(gè)好朋友呢”，前任肯定會(huì)有幾個(gè)忠實(shí)的支持者。他們對(duì)前任的懷念，本來就可能對(duì)工作產(chǎn)生負(fù)面影響，如果不分場(chǎng)合，口若懸河沒完沒了的指責(zé)前任，很容易引起他們的反感和對(duì)昔日的懷念。一旦產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，項(xiàng)目的某些頑癥不但得不到緩解，反而可能更加危機(jī)重重。

　　所以，過多地評(píng)價(jià)前任的缺點(diǎn)，靠這個(gè)不僅抬高不了自己，而且還會(huì)給人留下小肚雞腸的壞印象。當(dāng)然，經(jīng)常碰到幫前任擦屁股之類的差使，有時(shí)也會(huì)感到很委屈，但“罵”能解決問題嗎?如果給予前任足夠的尊重，正確處理好彼此的關(guān)系，就會(huì)變被動(dòng)為主動(dòng)，前任的支持者會(huì)自然而然地接受新任項(xiàng)目經(jīng)理，成為項(xiàng)目重新啟動(dòng)的重要支柱力量。

　　(4)從激勵(lì)開始，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體利益

　　最后一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理上任伊始應(yīng)要花較多的精力來抓班子、帶隊(duì)伍，去處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的利益平衡。因?yàn)镋RP項(xiàng)目實(shí)施是個(gè)長(zhǎng)期和艱苦的工作，參與到其中的項(xiàng)目成員由各個(gè)相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員如梁山好漢一般，來源不同，成分復(fù)雜，素質(zhì)各異。因此，團(tuán)隊(duì)成員之間的利益沖突、人員勾心斗角也是常見的風(fēng)險(xiǎn)。新項(xiàng)目經(jīng)理要隨時(shí)洞察團(tuán)隊(duì)內(nèi)是否存在利益小團(tuán)體等不良傾向，要善于營(yíng)造團(tuán)結(jié)、合作的氛圍。如果處理不當(dāng)，極易造成各自為政、一盤散沙的局面，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

　　總而言之，利益紛爭(zhēng)是使到許多ERP項(xiàng)目處于失敗的邊緣或者已經(jīng)失敗的主因。接手一個(gè)中途的ERP項(xiàng)目并不可怕，可怕的是象一只盲頭烏蠅一樣四處亂沖亂撞，把所有的人都得罪了，或把所有的利益勢(shì)力都推向了自己的對(duì)立面。

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