關鍵用戶在實施ERP中的重要作用

　　關鍵用戶既不是ERP實施技術層面的管理者，也沒有扮演實施咨詢顧問的角色，但他們是實施顧問和企業之間的關鍵性橋梁以及企業上下級、部門領導與企業更高層之間的橋梁。

　　我們在過去一直強調的是ERP項目的“一把手”作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP項目就可以一手撐天了，畢竟ERP系統還是需要落地應用的，而關鍵用戶就承擔起了該工作，我們也可以把ERP項目中的關鍵用戶定義為項目成功的“磐石”，沒有了關鍵用戶，也就沒有ERP項目成功的這一天。

　　案例回溯

　　隨著2011年春節假期的結束，周松也從老家回到深圳向客戶報到，周松在2010年6月開始擔任某房地產企業ERP項目的項目經理，帶領項目實施團隊與客戶方緊密合作，經過7個月的奮戰，終于在2011年的春節之前完成了ERP--運營管理系統部分的試點項目上線工作;但由于臨近春節，試點項目的一些系統持續應用與數據驗證工作還未完成，現在他匆匆忙忙地從東北老家回到深圳，一頭扎進到項目現場，就是想把項目的試點工作盡快完成，早日完成試點項目的里程碑，可以幫助進行ERP系統展開大規模推廣，早日達到ERP應用的效果。

　　但沒有想到，周松到達客戶現場之后，就聽到了客戶方系統關鍵用戶離職的消息，試點項目面臨著停擺或是重頭再來的風險。深圳的這個冬天不太冷，但這個消息真的很冷，冷的猶如在冬天的松花江邊給周松當頭澆了一盆冷水。原來本次客戶方的ERP項目實施是分期進行的，第一期的核心就是在運營管理系統(包括成本、計劃、采購招投標)，項目經理是由客戶方工程管理部的總經理程總擔任，但程總由于平時工作太忙，對于項目實施的工作主要還是交由工程管理部的賈經理來完成，也是周松在項目實施過程中的協調人，同樣也是該項目的關鍵用戶。因為個人發展原因，賈經理在春節之后就向公司提出了辭職，并且因為與公司也鬧了一些矛盾，春節前提出辭職之后，就向公司請了一個月的病假，估計是再也不會在公司出現了，同樣受到賈經理離職的影響，原本工程管理部的兩位員工也一并提出了離職，據稱是跟著賈經理一塊走了，不幸的就是這三位都是ERP項目實施小組的成員，也是ERP項目的關鍵用戶，現在三位離職，周松的項目就面臨著重頭再來的巨大風險了。

　　客戶方高層也認識到了人員流失對ERP項目存在的巨大風險，一邊緊急協調人員重新進入項目小組，一邊也要求周松再重新對新人員進行培訓，同時程總也對該項目投入了更多的關注，但這一切都只是項目的補救措施。由于之前賈經理的團隊參與了項目的業務調研、流程分析、數據準備、文檔編制、需求收集與功能驗證等工作，與項目團隊也形成了一定程度上的協作默契，而現在新人員的加入，意味著許多內容都得重新熟悉，而新人員可能由于業務不熟悉導致有新想法，而這些新想法會為系統帶來新的思路與需求，項目范圍、成本與進度的變更也就不可避免了。而更深層次的原因是，新進人員對企業的運營管理體系并不熟悉，這意味著在系統上線之后，關鍵用戶能否承擔ERP系統的知識傳遞職責還是一個未知數。

　　案例分析

　　從上面的案例來看，ERP項目的關鍵用戶在項目實施的關鍵時刻(ERP系統上線)離職，對于ERP項目的打擊是毀滅性的，面對問題我們需要積極去應對解決，但我們能否有更多的反思，那就是如何選拔培養ERP項目的關鍵用戶呢?我認為可以從以下幾個層面展開思考：

　　1、關鍵用戶的選擇標準

　　風險的識別越早越好，“選對人，做對事”，對于關鍵用戶的選擇其實還是大有講究的，只有把關鍵用戶的人選擇對了，那么后續的項目就好做了，那選擇關鍵用戶一般會有哪幾個標準?

　　A)熟悉業務：這是必須條件，只有對熟悉甚至是精通本崗位的業務，才有可能成為ERP項目的關鍵用戶，才能夠在進行流程與體系梳理的時候給出專業意見;

　　B)穩定性強：一般而言，精通本崗業務的員工，都是企業的骨干員工，在企業的任職時間不會短于2年，往往這個時候的員工對于企業已經有了一定的忠誠度，但也不排除因為外部誘惑、職業發展空間等等原因造成了骨干員工流失的情況，而在ERP項目實施期間需要特別注意這個問題，需要挑選愿意在企業長期發展的員工參與到ERP項目實施的工作來，一來能夠保證項目實施的成功，二來能夠通過項目實施提升員工個人能力。甚至也可以通過ERP項目實施來考察員工是否達到向上晉升的條件;

　　c)溝通與協調能力強：ERP項目實施過程，是與業務部門不斷溝通，不斷推進的過程，這個中間需要關鍵用戶能夠為乙方顧問協調業務部門的時間，參與業務調研訪談，獲取領導或更高層對項目的關注或支持，等等這一切工作有一些項目經理的工作特征，而溝通與協調能力就成為非常重要的能力了，只有這樣的關鍵用戶才能真正起到項目的推進作用;

　　d)總結能力強：對外要求能夠溝通，對內要求就是能總結了，ERP項目實施的過程中有大量的文檔需要編寫，而文檔編寫的過程其實就是對流程、對業務、對數據進行總結分析的過程，這就要求關鍵用戶的總結能力比較強了。否則關鍵用戶未來也很難在乙方顧問撤場之后承擔起ERP項目的運維與推廣工作。

　　當然，如果按照上述四個標準來找人的話，對企業而言難度太高，但我們找的關鍵用戶往往不是一個人，通過合理的人員搭配，還是能夠找到上述幾個能力的人員的，比如關鍵用戶的搭配方式可以是：2個老員工，司齡都在3年以上，其為業務的熟悉程度與穩定性不用擔心，同時這兩人當中，應該一個人是部門經理層人員，能夠承擔項目協調人的角色，而另一個承擔業務領域的專家角色;2至3名新員工，甚至是大學的應屆畢業生，這類員工一定要求總結能力強，能夠寫文檔，這樣關鍵用戶基本上就齊整了。

　　2、關鍵用戶的備份機制

　　在項目實施過程中，很重要的一點是需要形成關鍵用戶的備份機制，也就是我們需要確保不要把希望寄托在一個人，或者是一個部門身上，這往往是很危險的，如果是這樣的話，這個人離職了，或者是生病住院了，或者是老婆生孩子了，不管怎么樣，只要這個關鍵用戶有個什么事，你的項目鐵定受影響。同時，備份的時候最好是可以選擇不同“派系”的人員做備份，因為這樣的話一來不管這個企業有著怎樣的內部斗爭，內部斗爭有著怎樣的結果，都對項目不會有特別大的影響。當然，要把兩個不同派系的人捏到一塊，這就要考驗項目經理的能力了。

　　3、項目實施的錯峰機制

　　“項目不過年，過年不卡點”。這是我在ERP項目實施過程中的兩個建議，ERP項目實施工作能夠不橫跨春節的話是最理想的選擇，因為春節前后是人員離職的高峰期，誰能保證年前還和你一起奮戰的項目小組成員，年后能夠和你一起奮戰呢?這個項目小組成員包括的是企業方與軟件方雙方的人員都可能面臨著人員變動風險，因此能夠把項目在年前收尾的話，我一定會趕在年前完成的。當然，如果項目實在是需要橫跨一個春節的話，那我也建議過年期間不要卡著階段性的里程碑未完成，想著春節之后來收尾，因為這個時候一旦有人員變更，你在這階段的工作就白費了，至少你也得從這個階段的工作重新做起，如上線之前的培訓工作。同時，即便是人員不離職，也因為一個春節長假，大家重新投入工作狀態是需要很長時間的，前期就會有許多工作可能需要春節之后回爐了。

　　4、幫助關鍵用戶減壓

　　在ERP項目實施期間，關鍵用戶往往是企業的業務骨干，本身的業務量就已經非常大了，如果還要讓他擔任ERP項目實施的相關工作，有可能ERP的工作就成為了壓垮駱駝的“最后一根大梁”(ERP工作夠復雜，絕對不會是一根稻草這么簡單)。在ERP上線之前，就需要和關鍵用戶的部門領導打好招呼，合理安排他們的工作，只有這樣的話才能夠確保ERP項目相關的工作是他們愿意投入的工作，否則的話，雙重重壓之下，要不選擇留下被折磨累死，要不就只有選擇離開了。

　　5、關鍵用戶的激勵問題

　　有壓力就有動力，其實這里還有一個潛臺詞，那就是有壓力意味著挑戰，完成挑戰之后意味著會得到相應的激勵。所以這個公式再細化一下應該說成：壓力->應對->激勵。在ERP項目實施的過程中，需要對關鍵用戶進行有效激勵，這是企業需要認真思考的問題，激勵的方式可以多種多樣，從口頭表揚到項目獎金，從高層關懷到發展規劃，這都不失為一種激勵方式。

　　通過上述的分析我們可以看到，要想ERP項目真正落地，關鍵用戶的培養工作需要做的非常細致，否則ERP項目即便上線，其后續的應用效果也要大打折扣了。

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