亞布力論壇大佬云集，一直是科技財經(jīng)媒體比較關注的一個企業(yè)家論壇，2016年亞布力論壇上劉強東和馬云再一次碰撞，兩位電商大佬針對傳統(tǒng)企業(yè)電商部拋出了完全對立的言論。

劉強東認為，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)應該砍掉電商部，應該集中精力做好產(chǎn)品研發(fā)和設計等工作；緊接著，馬云發(fā)言時候反駁了劉強東的觀點，馬云認為，傳統(tǒng)企業(yè)應該把電商部門做大做強，銷售不能外包出去。

兩位大佬的觀點截然相反，讓電商界討論的熱火朝天，兩人的觀點都有大批支持者，他們都是行業(yè)的領導者，傳統(tǒng)企業(yè)的老板們到底該相信誰的觀點呢？劉強東和馬云的對立觀點的背后又是什么呢？

劉強東的觀點是正確的，馬云的觀點也是正確的

作為傻大黑粗自建物流、搞自營電商起家的B2C巨頭，京東的核心是成本和效率，京東把供應鏈、銷售平臺、營銷等進行了精密地組合，像一部高精度的機器一樣運轉。劉強東建議傳統(tǒng)企業(yè)砍掉電商部門是有道理，如果傳統(tǒng)企業(yè)直接將電商渠道交給京東，不去搞什么自營電商，那么，必然節(jié)省出一個電商部門的開支，還可以降低電商營銷成本，這是靠譜的。

現(xiàn)在的京東商城是自營+開放平臺模式，阿里電商則是典型平臺型路數(shù)，要是真像劉強東說的那樣，阿里就沒法干下去了，馬云的激烈反對是很自然的。拋去京東和阿里的競爭，馬云讓傳統(tǒng)企業(yè)加強自己的電商部分，補齊自己的短板，跟上時代發(fā)展，也是很正確的，很多企業(yè)電商部門要負責網(wǎng)上多渠道管理等問題，還往往需要進行統(tǒng)籌網(wǎng)絡營銷，做好了，也是企業(yè)的重要能力。

劉強東的觀點核心是產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化分工問題，這是當下工業(yè)社會和商業(yè)社會發(fā)展的必然結果，筆者是建議傳統(tǒng)企業(yè)做好自己的所處產(chǎn)業(yè)鏈分工的位置，搭建大型電商部門可能造成企業(yè)的資金和資源的巨大浪費。從整個零售生態(tài)來看，傳統(tǒng)企業(yè)都去搞直銷是不現(xiàn)實的，也會造成社會資源的重復性建設，換言之，劉強東事實上強調了渠道的價值。

馬云的觀點核心是決策質量和數(shù)據(jù)驅動問題，他認為傳統(tǒng)企業(yè)要把核心的銷售、投訴、服務等自己管好，是一種決策安全和數(shù)據(jù)驅動的問題。企業(yè)如果能更好地掌控銷售等數(shù)據(jù)，就能夠更好的做出決策，也能夠更好地改善客戶體驗，馬云認為過去中國商業(yè)過于粗放式發(fā)展了，現(xiàn)在應該通過電商化轉型來進行思想上變革。

劉強東和馬云是一生的對手，我卻看到碰撞中的電商未來

從京東層面，越來越多的品牌商入駐京東，很多國際品牌把京東當做自己在中國的唯一電商渠道，京東正在通過京東物流的開放來逆向推動這件事兒。品牌商可以選擇開放平臺或京東自營，都可以選擇接入京東物流，即便是品牌商的天貓店訂單也可以選擇京東倉配，從而獲取更高效簡單的電商渠道經(jīng)營和更好的客戶體驗。

從阿里層面，通過流量杠桿的均衡和調配，影響品牌商的電商策略和經(jīng)營模式，同時完成自身的盈利結構優(yōu)化。天貓是屬于高服務費+高提成的模式，外加廣告體系分成，屬于賣流量模式，傳統(tǒng)企業(yè)進來玩的越多越好；相比之下，京東的服務費要更低一些，也不依賴搜索廣告分成，更多靠銷售分成模式。作為一個平臺，阿里是鼓勵傳統(tǒng)企業(yè)都來玩電商的，這樣他們的流量買賣就會很賺錢，同時，數(shù)據(jù)買賣也會是好買賣，營銷工具對于阿里平臺極其重要。

京東是物流等基層服務能力驅動的，阿里是營銷驅動的，所以，京東的智能物流是超一流的，阿里的營銷工具是超一流的，在電商業(yè)務和數(shù)據(jù)層面，阿里要比京東保持更大的灰度空間。

而對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，做好渠道和供應鏈效率很重要，做好營銷也很重要，專業(yè)分工和數(shù)據(jù)驅動也將是電商的未來發(fā)展方向。京東和阿里都在往數(shù)據(jù)化驅動方向深度發(fā)展，京東是從底層向上走、從內而外，阿里是從上往下走、從外而內，而傳統(tǒng)企業(yè)則要選擇一個劉強東路線或一個馬云路線，根據(jù)自己的行業(yè)特點和企業(yè)特點做出電商未來的決策。

哪些老板該聽劉強東的，哪些老板該聽馬云的？

按照企業(yè)規(guī)模的大、中、小來看：小企業(yè)該聽馬云的，因為小企業(yè)組織模式簡單，在突圍必須速度優(yōu)先，并且保持靈活性，也就是要小快靈，不是小而美，因為小而美即便在淘寶也比較難生存了；中型企業(yè)更多該聽劉強東的，如果是賠本賺吆喝，趁早不如交給京東或其他電商服務商，否則可能因資金鏈問題錯過重大機會，產(chǎn)品為王；大型企業(yè)則要掂量一下劉強東和馬云的話，自己的成本效率更重要，還是未來的愿景更重要，要搞清楚未來愿景的變現(xiàn)周期有多長，不能像京東那么虧著錢做規(guī)模，京東虧著做卻越來越值錢，你虧著做可能就虧死了。

按照企業(yè)的業(yè)務性質來看：全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)應該聽馬云的，比如韓都衣舍這種，自己的生產(chǎn)、設計、銷售一條龍，再比如產(chǎn)業(yè)鏈龐大布局的中糧集團，這種企業(yè)本身的產(chǎn)品多元化能夠支撐起一定規(guī)模的電商團隊，電商部門對他們來說很重要；純的生產(chǎn)加工型企業(yè)，在走品牌化的路上，如果產(chǎn)品毛利尚可，可以直接交給京東來做，自己做反而時間成本太高；窄眾產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，業(yè)務線的產(chǎn)品品類單一，縱然銷售額很大，也應該重視渠道價值，沒有必要建龐大電商團隊，只需要做好電商分銷。

我在羊年的后幾個月，嘗試了搞了一下華芳果園，幫助家里人賣棲霞蘋果，發(fā)現(xiàn)一個重要問題：產(chǎn)業(yè)鏈的松散分工在互聯(lián)網(wǎng)時代是有嚴重問題的，僅有包裝、冷藏、運輸、代理等產(chǎn)業(yè)鏈分工遠遠不夠，必須有專業(yè)化的大渠道支撐，能和京東自營合作，比自己開天貓店、淘寶店、微店好，因為渠道效率太重要了。

我當年搞西瓜學院，只收了幾個學生，我的大徒弟和他老婆創(chuàng)業(yè)搞了一家叫“萌物志”的小飾品公司，原創(chuàng)設計的小飾品生意，他們有不錯的毛利率，也沒有高難度的倉配物流問題，他們則選擇了淘寶和天貓平臺。為什么呢？因為天貓流量還是很多來自淘寶導流，有比較多小眾化消費需求在淘寶里比較活躍，而京東平臺則在小飾品這種比較碎的品類還沒有完成形成消費者習慣，所以，企業(yè)也要根據(jù)自己產(chǎn)品的用戶群特征來選擇自己的電商模式和渠道模式。

怎樣打造一個劉強東也不建議砍掉的自營電商？

劉強東在亞布力論壇上說，砍掉傳統(tǒng)企業(yè)電商部門，舉了百麗的例子，他說如果百麗不搞自營電商而是交給京東來做，每年可以多賺2.9個億，那么，問題來了，自營電商就真的沒有活路了嗎？我認為不是這樣的，如果換一個思路考慮這個問題，也可以打造出一個劉強東也不建議砍掉的自營電商、

1、做好社會化營銷。通過社群經(jīng)濟的模式，來將營銷成本的陡峭曲線變平緩，用社會化營銷的人文化思路替代過去單純的廣告思維，將自己的營銷通路打散和眾包出去，從而建立可以可以自生長的有機營銷模式。

2、把自營電商從訂單中心轉變?yōu)閿?shù)據(jù)中心。放棄保守的自我控制欲望，果斷地入駐京東、天貓等平臺，而不要追求流量導向自己的電商站點，更重要的不是自營電商的前端，而是電商渠道數(shù)據(jù)分析的后端。做好數(shù)據(jù)后端，將后端數(shù)據(jù)與自己的生產(chǎn)、設計等生產(chǎn)力環(huán)節(jié)打通，從而建立數(shù)據(jù)驅動的全網(wǎng)電商供應鏈體系。

3、大膽把倉配等物流環(huán)節(jié)交給京東物流。即便是貴一點點，也要大膽地去讓京東賺錢，只有這樣才能把購物體驗和品牌體驗打通。現(xiàn)在做電商的都知道，只有京東物流和順豐速運是真正高品質的電商配送服務，順豐比京東還要貴不少，而京東的倉配卻是專為電商服務的，自營電商通過把復雜、繁瑣、讓人精疲力竭的倉配甩給京東，可以讓自己更加瘦，物流的數(shù)據(jù)都是可以通過api收集到自己服務器的，沒必要擔心數(shù)據(jù)完整性問題。

4、用消費升級倒逼企業(yè)組織升級。消費升級帶來對產(chǎn)品、設計、技術創(chuàng)新等眾多維度的新要求，消費變了，企業(yè)組織的目標體系也要變，自營電商部門可以成為一個數(shù)據(jù)分析中心+消費者調研中心，從而為決策層提供變革升級的理論支撐和體系解構，從干體力活變成腦力活。