創(chuàng)業(yè)做平臺的三個大問題

1、平臺的第一大問題是：讓你無法做到創(chuàng)業(yè)者最需要的專注。因為你始終需要服務(wù)兩種截然不同的用戶：買方和賣方。

對連客來說，我們最早的想法是做一個“與眾不同的經(jīng)歷”的交易平臺，也就是一個線下體驗式消費的淘寶（如今我聽到任何創(chuàng)業(yè)者說我要做XXX的淘寶，我就會在腦海里先禁不住的質(zhì)疑一下）。這意味我們看似是在做一個產(chǎn)品，但其實要開發(fā)兩個產(chǎn)品：一個是服務(wù)于線下服務(wù)提供方的后臺，另一個是服務(wù)于線上消費者的前臺。做一個好產(chǎn)品很難，想同時做兩個好產(chǎn)品就更難了。更糟糕的是，如果這兩個產(chǎn)品里面有一個沒有做好，你就會面臨下一個大問題。

2、創(chuàng)業(yè)平臺的第二大問題：雞和蛋問題。

沒有足夠多的賣家，用戶不會來你的平臺；沒有足夠多的用戶，賣家不會高興更新你的平臺——所以你必須做到兩件神奇的事情：（1）用力將買方和賣方的流量同時帶起來（2）保證他們?nèi)魏我贿叺牧髁慷疾粫禄?/span>

很多創(chuàng)業(yè)公司甚至很難做到第（1）點，連客則花了很大的代價：我們在一開始就200個極高質(zhì)量的線下服務(wù)提供商和六萬名申請內(nèi)測的用戶——這是大半年的線下商務(wù)拓展工作和一篇瀏覽量超過兩百萬的博客帶來的。前者是不符合創(chuàng)業(yè)科學的大量資源投入，后者則是極大的運氣。

然后我們倒在了第（2）點。用戶活躍度因為產(chǎn)品沒有達到預(yù)期的粘性而下滑。如果你只用擔心用戶流量，那么還罪不至死，改進產(chǎn)品再爭取把活躍度提上去就好。但是對于小平臺來說，用戶流量低于預(yù)期以后我們很快就看到了賣方積極性的下降。幾個惡性循環(huán)后，兩邊流量都大打折扣，之前所有的資源投入功虧一簣。這個是創(chuàng)業(yè)公司很難承受的。

因為以上兩個問題，大部分的平臺型公司都停滯在很尷尬的位置：兩邊都有一些流量，但是兩邊都起不來。

3、這就會遇到創(chuàng)業(yè)做平臺的第三大問題：低利潤率。絕大部分情況下，在國內(nèi)做平臺，就得接受毛利率起步就低于10%、并且最終會回歸5%或更低的現(xiàn)實。

若你的人工成本和營收規(guī)模成正比，這意味著你的純利率在1%左右。也就是說，一個月要有十萬的純利潤，就得做到一千萬的流水（想象一下）。所以當兩邊流量都勉強前行時，盈利就遙遙無期了。久而久之，你的熱情、信心、工作和生活狀態(tài)都會被這遙遙無期消磨殆盡。

5%的小概率利好條件

為了保證分析的客觀性，我還是插了這一段對于小概率條件的闡述。5%的意思就是盡量別往自己身上套。這些條件對于創(chuàng)業(yè)做平臺的成功有加分作用，但也僅僅是加分而已。按重要性從高到低排列：

干爹有賣方渠道資源（在平臺初期，賣方為王）。換句話說你或者你的股東公司已經(jīng)成功整合了該行業(yè)中的賣方資源，使得你只需要專注于買方服務(wù)。這個情況極少見，因為大部分行業(yè)整合者都會有比做平臺更好的盈利方式。而大部分創(chuàng)業(yè)者要么是在碎片化市場中找B2C的商機，要么是希望用互聯(lián)網(wǎng)整合高度碎片化的市場。

干爹有錢、有買方流量資源，且他下定決心要把你這個干兒子砸出來。成功案例：淘寶，2003-2008的5年時間和馬大師砸下的35個億。但即便有如此，也不代表一定成功。失敗案例：百度有啊、愛樂活的接連失敗證明了平臺不是你想砸、想砸就能砸。

賣方信息化程度高。中國互聯(lián)網(wǎng)目前成功的O2O平臺分別出現(xiàn)在訂酒店、訂航空、訂電影票這樣的行業(yè)。這些賣方在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前已經(jīng)實現(xiàn)了個體的電子信息化，這大大降低了平臺將賣方信息搬上互聯(lián)網(wǎng)的難度。對了，永遠不要指望用你的產(chǎn)品去正面挑戰(zhàn)中國商家們懵懂的互聯(lián)網(wǎng)使用習慣。你會發(fā)瘋的。

賣方資源高度集中。這意味著你起步時可以很高效的完成賣方的整合。但之所以將這一條放在這個較低的位置，是因為資源高度集中在意味著容易創(chuàng)業(yè)起步的同時，也意味著失去了地推的壁壘，所以大公司可以很容易地進入。但如何與大公司PK，這是后話了。

天時地利人和都支持你熬至少5年。成功案例：大眾點評，目前國內(nèi)唯一成功的本地生活服務(wù)平臺。從2003開始一路熬到今天。這也是CEO張濤作為沃頓學長令我非常敬佩的一點。毅力是一部分，天時地利以及身邊人的支持是另外三個不可或缺的元素。

給“平臺”夢想家的建議

在做平臺前，先專攻一個目標：要么是賣家，要么是用戶。如果你認為你的產(chǎn)品對于賣家來說有除了帶來流量以外的價值——比如說社會化營銷、客戶關(guān)系管理等等——那么你可以考慮先專注做給賣家的Saas服務(wù)（Software As A Service）。如果你不喜歡做這種生意，那么請看以下兩條建議。

買賣雙方中，賣方通常比較重要，這是“雞和蛋問題”的答案。因為買方提供金錢，賣方提供價值，你需要先讓你的產(chǎn)品有價值。

所以，自己先做賣方。這樣你就很大程度上解決了上述所有問題。選擇B2C的模式作為起點，你可以更專注、不用擔心雙邊流量的問題、而且毛利率的提高會使你更快實現(xiàn)盈利。

另外，你永遠可以通過以賣工具或者賣產(chǎn)品為切入點，最終做成一個平臺。但必須先專注于做出一個好的產(chǎn)品，而不是反過來。簡單案例：從Google搜索到Google平臺，從iPod到iTune，從iPhone到App Store。

最后，我想說如果說創(chuàng)業(yè)是個游戲，那么做平臺就是地獄模式——因為你同時在打兩個游戲。假設(shè)做前者你每天工作10個小時可以成功，那么選擇后者你每天至少要工作16個小時。你本就很艱辛的生活會更加痛苦。

一些人會說，“創(chuàng)業(yè)不就是為了挑戰(zhàn)困難么，越困難才越充滿商機，作為創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該迎難而上”。我的觀點是這樣的——請別故意給自己找茬。無論你選擇什么，從你決定創(chuàng)業(yè)的那一刻起，都已經(jīng)有足夠多不可預(yù)知的困難在等待著你。你無法預(yù)測這些風險，但你有權(quán)利、并且有責任從一開始就選擇一個最有利于你的游戲。

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