互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者失敗的十八個原因（四）

創(chuàng)始人之間的爭斗出乎意料地普遍。我們資助的初創(chuàng)公司中，大約 20% 的公司都有創(chuàng)始人退出的現(xiàn)象。這種頻繁發(fā)生的事情讓我們更加傾向于股權(quán)授讓（vesting）。盡管不是必須條件，我們還是建議創(chuàng)始人們授讓股權(quán)，這樣，中途有人退出的話，也不會造成什么混亂。

一個創(chuàng)始人的離開并不會毀了公司。許多成功的初創(chuàng)公司都有過類似的情形。[11] 幸運(yùn)的是，離開的通常都是投入最少的。

假如有三個創(chuàng)始人，其中一個不是很積極的退出了，沒什么大不了的。如果有兩個創(chuàng)始人，其中的一個走了；又或者離開的那個具備關(guān)鍵技術(shù)，那么就可能會有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來。Blogger 曾經(jīng)走得只剩了一個人，但最后又振作了起來。

如果創(chuàng)始人們能夠更加謹(jǐn)慎地選擇他們的創(chuàng)業(yè)伙伴，那么大多數(shù)的爭吵都可以避免。多數(shù)的爭吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是說，是早晚會發(fā)生 的。而大多數(shù)因?yàn)闋幊扯�一怒離開的創(chuàng)始人，可能從一開始就信心不足，只不過被掩飾起來了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問題解決掉要容易許多。所以， 不要因?yàn)榕率柽h(yuǎn)你的同屋而拉他入伙；也不要因?yàn)槟橙擞心撤N用得上的技能就一起開公司，而不管你喜不喜歡他。一個初創(chuàng)公司，最重要的因素就是人，所以不要在 這上面有什么將就。

18 不能夠全時投入 （A Half-Hearted Effort）

你所聽說過的失敗的初創(chuàng)公司，都是一些很特殊的例子。他們實(shí)際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因?yàn)榉噶诉@些很特殊的錯誤，而是因?yàn)闆]有 做什么事兒——我們從未聽說過這些失敗者；他們往往是兩三個人，在工作之余，玩兒上一把；從未取得過什么真正的進(jìn)展，漸漸地也就放棄了。

從統(tǒng)計(jì)上說，如果想要避免失敗的話，一個很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質(zhì)；而那些成功的初創(chuàng)公 司，創(chuàng)始人都是全副身家撲在了上面。假如把初創(chuàng)公司的失敗比作是疾病的話，疾病控制中心就會貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。

這是不是說，你必須辭掉你的日常工作呢？也不一定。我在這里胡亂猜測一下。我想那些還沒有辭掉工作的創(chuàng)始人，大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心；他們的意識深處是知道這一點(diǎn)的。他們之所以不敢投入更多的時間是因?yàn)樗麄冎�道，這不是一個好的投資。[12]

我還猜測，有相當(dāng)多的人，如果能夠邁出這一步而全時去做的話，是能夠成功的，可惜的是，他們沒有這樣做。我不知道這樣的人有多少，不過，如果把成功者/騎墻者/毫無希望者做個分布的話，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現(xiàn)實(shí)中的成功者多出一個數(shù)量級。[13]

如果這是真的話，那么大多數(shù)有可能成功的初創(chuàng)公司最終失敗的原因都是其創(chuàng)始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結(jié)論也是一致的。絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司之所以失敗，是因?yàn)樗麄冏霾怀鲇脩粜枰�的東西；而之所以做不出來，是因?yàn)樗麄兊呐�力不夠�?/p>

換句話說，創(chuàng)業(yè)跟做其它事情一樣。你可能犯的最大錯誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話，就是不要否認(rèn)這一點(diǎn)。

注釋

[1] 這個清單并沒有列出所有的原因，只列出了那些你能夠掌控的因素。有些事情是你沒法控制的，比如說，能力不足或是運(yùn)氣不好。

[2] 好笑的是，從 Facebook 衍化出來的一個可行的點(diǎn)子，就是針對那些非在校學(xué)生的 Facebook。

[3] Steve Jobs 曾試圖用“Real artists ship”來鼓動人們。這是一個很漂亮的句子，可惜并不代表事實(shí)。藝術(shù)里面的很多著名作品都未完成。對于有明確期限的領(lǐng)域來說，比如建筑和制片，這句話可 能是對的。不過就算在這些領(lǐng)域里，人們也總是能拖就拖。

[4] 這里也許還有另一個因素：初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人們一般都站在技術(shù)的最前沿，他們所面臨的問題往往具有很特殊的價值。

[5] 你所籌集的資金，應(yīng)該比你認(rèn)為所需要的要多，大概多 50% 到 100% 吧。因?yàn)榫帉戃浖�所花的時間往往比你估計(jì)的要長很多。

[6] 人們有時候會把我們也叫作風(fēng)投，我這里要聲明一下，我們并不算風(fēng)投。風(fēng)投的手筆很大，而且花的是別人的錢；而我們花的是自己的錢，數(shù)量也很小，更像是天使投資。

[7] 當(dāng)然并不是線性的，不然你永遠(yuǎn)也籌不到五百萬美金。不過在實(shí)際操作中，你會覺得真的是沒個盡頭似的。

就算你把風(fēng)投不可能投資的情況也考慮進(jìn)去的話，對于一般情況來說，你也會覺得費(fèi)時太長。而追求大的投資的危險不僅僅在于花費(fèi)的時間很長，更嚴(yán)重的是，你可能花了時間卻拿不到一分錢。

[8] 有些風(fēng)投會故意壓低你的價值來試探你有沒有膽量去要求更多。這是一個俗不可耐的游戲，不過的確有些風(fēng)投在玩兒。如果你在同這樣的風(fēng)投打交道，那么應(yīng)該在估價上進(jìn)行一番討價還價。

[9] 假如 YouTube 的創(chuàng)始人在 2005 年跑到 Google 說，“你們的視頻設(shè)計(jì)太差了。給我們一千萬的話，我們就指出你們犯的所有錯誤。”那他們肯定會受到嘲笑。可是 18 個月后，為了買這一課，Google 支付了 16 個億。也許部分原因是因?yàn)?Google 可以安慰自己：我們是在買一種新事物，一個社區(qū)，或是類似的某個模糊概念。

我并不是挑剔 Google。他們已經(jīng)領(lǐng)先于他們的競爭者了。那些競爭者可能已經(jīng)錯過了視頻這班船。

[10] 事實(shí)上是有的：就是跟政府打交道。不過電話公司會很高興。

[11] 這種情況比人們看到的要多得多，因?yàn)楣�司們從來不會宣揚(yáng)這種家丑。你知道蘋果最初有三個創(chuàng)始人嗎？

[12] 我并不是瞧不起這些人。我自己也缺少這種果斷。在 Viaweb 之后，我曾經(jīng)有兩次都很接近于開辦一個公司，但每次都打了退堂鼓。因?yàn)槲乙庾R到，缺少了生存危機(jī)，我很難承受創(chuàng)業(yè)的那份緊迫感。

[13] 那么你怎么知道你屬于哪類人呢？是那些應(yīng)該辭掉工作的人？還是更大多數(shù)的平平穩(wěn)穩(wěn)過日子的人？我得說，單憑你自己是很難作判斷的。你必須尋求外部的建議。 我們自認(rèn)自己是投資者，不過從另一個角度看的話，Y Combinator 是一項(xiàng)建議人們辭掉或是不要辭掉工作的服務(wù)。我們可能會犯錯誤，而且是經(jīng)常犯，但至少，我們是根據(jù)我們自己的結(jié)論來押寶的

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